Kategori: İş Geliştirme

“Bir şey yapmalı”

Cem KütükYorum bırakın

Bir önceki yazıda, bölünmenin “kilo alan” şirketlerde sermayedar değerini olumlu etkileyen, ekonominin geneline de fayda sağlayan bir sadeleşme ve güçlenme aracı olduğuna değinmiştim.

Mercedes markasının sahibi Daimler AG, 3 Şubat’ta Yönetim Kurulu’nun Kamyon ve Otobüs iş biriminin bölünme yoluyla Daimler’den ayrılması ve Daimler Truck adındaki yeni şirketin Frankfurt Borsası’nda işlem görmeye başlaması kararı aldığını duyurdu. Daimler Truck and Buses şirketinin çoğunluk hissesi Daimler hissedarlarına dağıtılacak, Mercedes-Benz ise azınlık hissedar olacak.

Daimler’in kamyon iş birimi, BharatBenz, Freightliner, Fuso, Mercedes-Benz, Setra, Thomas Built Buses ve Western Star marklarının sahibi ve 2019 yılında 40.2 Milyar € ciro elde etti. Ülkemizde de üretim yapan Otobüs iş birimi ise Mercedes markasını kullanıyor ve 2019’u 4.7 Milyar € ciro ile kapattı. Her iki işin de FVÖK marjı %6 düzeyinde. Mercedes markalı otomobilleri üreten iş birimi ise 110 Milyar € satış gelirine ve %10 FVÖK marjına sahip.

Kararın ana gerekçesi olarak Mercedes-Benz otomobil işi ile Daimler Kamyon ve Otobüs işinin kendilerine has müşteri grubu, teknoloji yol haritası ve sermaye ihtiyacına sahip olmaları gösterildi.

Yatırımcıların ve yatırımcıları temsil etmesi beklenen yönetim kurullarının bakış açısından işi yönetmek, temelde sermayeyi yönetmektir. Daimler’in yönetim kurulunun da diğer nedenlerin arasında bunu önceliklendirdiği şüphesiz.

Global otomotiv endüstrisi, önemli bir dönüşüm sürecinden geçiyor. Bu dönüşüme bir başka yazıda değinmiş, elektrikli araç değer zincirinin farklı bir teknolojik yol haritasına sahip olduğunu, kendine has bir tedarik zincirini gündeme getireceğini paylaşmıştım. Otomobiller batarya ile beslenen elektrikli motorlara sahip, mevcuttakilerden farklı komponent ve hammaddelerden imal edilen, yazılım ağırlıklı bir ürün olmaya doğru evrilirken, ulaşım altyapısının da teknoloji ile birlikte daha “senkronize” ve belki de “otonom” çözümleri içerecek şekilde dönüştürülmesi planlanıyor.

Ulaşım altyapısında bireysel kullanıma yönelik araçların bataryalı olacağı, toplu taşıma ve ürün sevkiyatında kullanılan “ticari” araçların ise, sürekli kullanımda olmaları ve çok uzun mesafeleri aralıksız kat edebilme gereğinden hareketle hidrojen kullanan yakıt hücreli sistemleri içereceği anlaşılıyor. Mevcutta tüm bu araçların içten yanmalı motorlara sahip olduğu düşünüldüğünde, bu dönüşümün, tasarım, malzeme, teknoloji ve yakıt boyutlarında farklı bir değer zinciri oluşturacağı netleşiyor.

Sermaye getirisi ile birlikte, eli kulağındaki bu dönüşümün de alınan kararın önemli girdilerinden biri olduğu açık.

Daimler, oluşacak iki şirketin de kendi finans ve mobilite fonksiyonları olacağını, merkezi karar almadan bağımsız yeni yönetimlerinin kendi müşteri gruplarının ihtiyaçlarına yönelik kararları daha hızlı alabileceğini öne sürüyor.

Hız, Alman otomotiv sanayisinin büyük oyuncularının bugünlerde en çok ihtiyaç duydukları şey. Mükemmel marka imajları, güçlü bilançoları, kusursuza yakın üretim altyapıları mevcut. Ancak sektörün içinde bulunduğu dönüşüm, yeniyetme rakipleri (Tesla, BYD, Nio, Xpeng ve diğerleri) karşısındaki temel avantajlarını ortadan kaldırabilir. Zira elektrikli otomobil daha yazılım yoğun ve “yeni”. Yeninin hakim olduğu sektörlerde liderlerin hakimiyeti çok daha rahat sorgulanabiliyor, müşteri yeni oyunculara daha olumlu bakabiliyor, değişen tedarik zinciri giriş engellerini zayıflatıyor, zemin kayganlaşıyor.

Kaygan zeminde hızın yanı sıra yeni teknolojik çözümlere de ihtiyaçları olacak zira sadece alman üreticilerin özellikle dizel motorlardaki hakimiyetini elektrikli motorlar lehine kaybetmesinin Almanya’da otomotiv yan sanayide çalışan 400.000 kişinin işsiz kalmasına yol açabileceği tartışılıyor.

Alman otomotiv devlerinin Çin başta olmak üzere küresel lüks otomobil talebi nedeniyle mevcutta sıkıntıda olmadığı açık. Ancak sahip olunan markalar ve teknoloji düşünüldüğünde bu kar marjlarının hissedarlar açısından tatmin edici olmadığı açık. Yüksek üretim maliyetlerinin yol açtığı görece düşük karlılık ile hızla gelişen elektrikli araç üreticilerinin oluşturduğu tehdit bir arada değerlendirildiğinde, yönetimin “bir şey yapmalı” modunda olmasını anlamak zor değil.

Benzer itkilerle New Holland tarım makinalarının sahibi ve Türk Traktör‘ün de ortağı olan CNH Industrial şirketinin Iveco markalı kamyon işini ana şirketten bölünme yoluyla ayırma kararı alması rastlantı değil.

Yaratıcı yıkım, kalenizi başkasının yıkmasını beklemediğiniz ve inşa ettiğiniz yeni kalenin eskisinden iyi olduğunu fark ettiğiniz zaman güzel.

“Çünkü ayrılık da sevdaya dahil”

Cem KütükYorum bırakın

Sahip olduğunuz, çalıştığınız veya yatırım yaptığınız şirketin gereğinden fazla büyük ve karmaşık hale geldiğini; genel merkezin sahadan koptuğunu, işinizi tam anlamıyla bilmeyenlerin aldığı kararları uygulamak zorunda olduğunuzu düşündünüz mü? Süreçlerin daha yalın, yürütülen işlerin daha spesifik, ekiplerin ise daha odaklı olması gerektiğini değerlendirdiniz mi?

Organizasyonlar da insanlar gibi zamanla gelişir, farklılaşır, hatta “kilo alır”. Ana işteki başarı şirketi büyütürken, kazanılan nakit akışı zamanla aynı pazarın farklı bölümlerine, sonrasında ise komşu pazarlara hatta kimi zaman ilgisiz bazı diğer işlere yatırılır.

Bugün gördüğünüz, birbiri ile çok da ilgisi olmayan farklı faaliyet kollarında “iş birimleri” olan büyük şirketler genellikle bu sürecin sonucunda ortaya çıkmıştır: Kimya şirketleri zamanla ilaç şirketlerine dönüşür , insan odaklı ilaç ve aşı geliştirenler hayvan sağlığına, beslenmeye ve hatta sonrasında güzellik ürünleri pazarına girerler. Perakende şirketleri iflas eden bazı tedarikçilerini satın alır veya yeterli kalitede veya sürekli üretim yapan tedarikçilere erişemediklerinde kendileri üretime geçer. Market zincirleri petrol istasyonlarını satın alarak akaryakıt pazarlama işine de girebilir.

Gereğinden fazla veya aşırı hızlı büyüyen, birbiri ile ilgisi giderek azalan farklı iş birimlerine sahip şirketlerde bu gibi durumların ortaya çıkması bazen kaçınılmaz olabilir. Çoğu zaman organizasyon işin dinamizmine göre ağır kalır ve kontrol, etkililik, verimlilik dengeleri bozulur. Farklı iş birimlerinin ihtiyaçlarını dengelemek ve sermaye dağıtımını etkili kılmak şirket yönetimlerinin önemli bir sınavı haline gelir. Bu gibi durumlarda iş birimlerinin yönetimlerini mutlu ve motive etmek de -giderek- zorlaşır.

Bu durumdaki şirketler halka açıksa, genellikle hisse fiyatlarının finansal başarıma giderek daha az yanıt verdiği, piyasa değerlerinin “benzer şirketlere (“peers”) göre aşağıda kaldığı gözlemlenir. Yatırımcılar ve analistler şirketi değerlemede giderek zorlanmaktadır çünkü aralarındaki sinerjiler giderek azalan farklı iş birimlerini anlamak ve gelecekte yaratabilecekleri büyüme ve nakit akışlarını öngörmek zorlaşmaktadır. Sermaye alokasyonu, yatırımlar, rekabet veya pazardaki hızlı değişimler nedeniyle çevik bir şekilde alınması gereken kararların şirketin yapısı nedeniyle gecikmesi ihtimali yatırım camiası tarafından önemli bir risk olarak görülmeye başlar.

Bu şirketleri incelemek de, değerlemek de oldukça zordur. Her şey bir yana, en azından, analistin veya yatırımcının, çoğu zaman birbiri ile ilgisi sınırlı olan çok sayıda iş kolunun dinamiklerine hakim olmasını gerektirir. Bu hakimiyet mevcut ise, şirketin farklı iş birimleri ile ilgili detaylı bir bilgi paylaşımında bulunması ihtiyacı ortaya çıkar ki çoğu zaman bu söz konusu olmaz. Bunun da mevcut olduğu durumda, bu sefer devreye şirketin farklı iş birimlerinin ihtiyaçları arasında nasıl bir önceliklendirme izleyeceğini öngörebilmenin zorluğu ile karşılaşılır.

NEC Corporation, Seven&i Holdings, General Electric, FujiFilm Holdings, Mitsui Group, Naspers gibi şirketlerin sermaye birikimi, know-how ve yetkinliklerine oranla piyasa değerlerinin düzeyi bu durumu yansıtıyor. Böyle şirketlerin değerlemesinde kullanılmak zorunda kalınan Parçaların Bütünü Yöntemi (“Sum-of-theparts”) her bir iş birimini, benzer şirketlerin piyasa değerlemeleri üzerinden değerleyerek bütüne ulaşmayı öngörüyor.

Alibaba Group Holding Limited’in SOTP yöntemine göre değerlemesi

Bu yöntemde kritik unsur gerçek anlamda “benzer” şirketleri bulmak, bulduktan sonra da göreli avantaj ve dezavantajları değerlendirebilmektir. Bunun ise üzerinde uzlaşılan, nesnel bir yöntemi malesef söz konusu değil.

Bu zorluklar karşısında, bu gibi ahtapotu andıran şirketlerin yönetimlerinin başvurduğu çarelerden önde geleni bölünmedir (“Spin-Off”). Bölünme, meydana gelecek parçaların, toplamda bütünden daha kıymetli olacağı beklentisi üzerine icra edilir.

Literatürde konunun ilk örneği olarak, 1900’lerin başında seri satınalmalar yoluyla rakiplerini ortadan kaldıran ve ABD’de petrol konusunda neredeyse tekel haline gelen Standard Oil’in mahkeme kararı ile 1911 yılında 34 şirkete bölünmesi gösterilir. 1960’lar ve 1970’lerde ABD’de popülerlik kazanan bölünme pek çok dev şirketin içinden çok sayıda büyük şirketin çıkmasına ve sermaye piyasalarının da genişlemesine yol açtı.

Binlerce bölünme işlemi arasından en bilinirleri olarak Philip Morris (Altria’dan), AbbVie (Abbott Laboratories), Paypal (eBay), Kraft Foods (Altria), Agilent (HP) ve Lehman Brothers (American Express) sayılabilir.

Bölünme, yalınlığını kaybetmiş halka açık şirketlerde:

  • Mevcut “negatif sinerjiler”i ortadan kaldırır;
  • Yönetimde yalınlık ve odaklanma, hedeflerde netlik, stratejik yön konusunda özgürlük sağlar;
  • Performansın daha etkili bir şekilde ölçülebilmesini ve rakiplerle karşılaştırılabilmesini mümkün kılar;
  • Daha net ve etkili bir yatırım hikayesi (“Equity Story”) sayesinde daha fazla yatırımcı çeker;
  • Sermayenin piyasadaki fırsatlar arasında bölüştürülmesinde yönetim kararlarını ve yatırımcıların bu kararları neden ve nasılları ile birlikte anlamasını mümkün ve görece kolay kılar.

Bu nedenlerden dolayı, bölünmeler sonucunda genelde hem bölünen şirketin (“SpinCo”) hem de ana şirketin (“RemainCo”) piyasada daha yüksek çarpanlarla değerlenmeye başlandığı görülür.

Ancak bu faydaları elde edebilmek, şirketin piyasa nezdindeki algısını saptamak, bölünme projesini profesyonelce ve etkili yönetebilmek, organizasyona faydaları anlatabilmek ve desteklerini almak, doğru zamanlama ve kapsamı belirleyebilmek gibi stratejik ve proje yönetimi yetkinlikleri gerektirir. Pek çok merkezi yetkinliği, kaynak ve işlevleri kullanan karmaşık yapıları ayırmak başlı başına uzmanlık gerektiren, çok zorlu bir süreçtir ve bölünmelerin sık görüldüğü piyasalarda bu uzmanlığa sahip ekipler zaman içinde oluşmuştur.

Bölünme, özellikle aktivist hissedarlarca, piyasa tarafından “adil değerinin” altında değerlenen şirketler için önde gelen bir stratejik fırsat olarak görülmekte. Pek çok bölünme işlemi, aktivist hissedarlar başta olmak üzere, şirketin bugününden memnun olmayan yatırımcıların baskıları sonucu gündeme geliyor. Bu baskıları, kapitalizme içkin “yaratıcı yıkım” dinamiklerinin sermaye piyasalarına yansıması olarak görmek pekala mümkün.

Ülkemizde de birden fazla, farklı dinamiklere sahip iş birimlerinden oluşan halka açık şirketlerimizin sermayedar değerlerini artırmanın bu etkili yolundan faydalanması, sermaye maliyetlerinin düşmesini, finansmana daha ucuza ulaşabilmelerini, sermaye getirisini ve sermayedar değerini artırabilmelerini sağlayabilir.

Güneşten elektrik, elektrikten hidrojen…

Cem Kütük1 Yorum

Yeşil’in Matematiği‘nde yeşil hidrojene ve enerji denklemindeki yerine değinmiştim. Odağı bir adım ileri alarak, mavi ve yeşil hidrojen ayrımını ve hem çevre hem de yatırımcılar açısından asıl mühim olan kısmı olan ulaşım araçlarında kullanım üzerine çevirmek istedim.

Hidrojen’in hidrokarbonlardan (ortaya çıkan CO2’yi “yakalayarak”) buhar reformasyonu yöntemi ile elde edilen çeşidi “Mavi”, yenilenebilir enerji sistemlerinden üretilen elektrik kullanılarak elektroliz yoluyla elde edilen çeşidi ise “Yeşil” olarak sınıflanıyor. Aslında bir de herhangi bir CO2 yakalaması olmadan, özellikle kömürden üretilen “Gri” hidrojenden de bahsetmek gerekli zira Dünya’nın en büyük hidrojen üreticisi Çin maalesef bu yolla üretim yapıyor.

Hidrojen üretim süreçleri (Kaynak: “Sustainable Mobility Through Fuel Cells and H2”, Royal Dutch Shell)

Üretilen coğrafya ve içinde bulunulan altyapıya göre değişse de genelde -tahmin edebileceğiniz gibi- yeşilin üretim maliyeti mavinin üzerinde. Ortalamada gri hidrojen üretim maliyeti kg başına 1.0-1.5$ düzeyinde iken, mavi hidrojenin maliyeti 1.5-2.5$, yeşil hidrojenin maliyeti ise 4-6$ bandında seyrediyor. Bu maliyet yapısının önemli bir dinamiği üretim için gerekli sabit sermaye yatırımları. Yeşil’de bu gereksinim oldukça yüksek (üretim maliyetinin %20’si) iken gri için minimal (%2-3). Yeşil hidrojen maliyetinin bir diğer önemli bileşeni “yük faktörü” yani ortalama yükün belirli bir zaman periyodundaki tepe yüke oranı (bu kavrama 2007-2010 döneminde yoğun olarak uğraştığım yenilenebilir enerji fizibilitelerinde epeyce vakit harcamış, kafa yormuştum). Yük faktörü, örneğin iki farklı konumdaki rüzgar elektrik santralleri arasındaki karlılık farklılığının ana nedeni.

Hidrojende matematiği ve talebi oluşturan üç ana etmen var:

(i) Kaynaklar ve Altyapı: Doğal gaz gibi kaynakların geniş bir coğrafyada yoğun olarak bulunduğu, karbon yakalama ve taşıma altyapısının (CCS, gaz boru hatları) zengin olduğu ABD gibi ülkelerde mavi hidrojenin üretim maliyeti yeşilin hayli altında iken, Şili ve Norveç gibi hidroelektrik, Suudi Arabistan ve Avustralya gibi fotovoltaik elektrik üretim imkanlarının yoğun olarak bulunduğu ülkelerde ise yeşil hidrojen maviden daha ucuza üretilebiliyor.

(ii) Kullanım Yoğunluğu, Müşteri Konsantrasyonu: Rafineriler ve petrokimya tesisleri gibi hidrojeni üretim proseslerinde girdi olarak kullanan sanayiler mevcut hidrojen talebinin çoğunluğunu oluşturuyor. Metalürji gibi yüksek karbon salınımına sahip üretim zincirlerinde hidrojen karbon salınımını azaltacak alternatif enerji olarak kullanılması bir diğer talep ekosistemini oluşturuyor. Hidrojenin bu sanayilerin yoğun olarak yer aldığı bölgelerde üretilmesi taşıma masraflarının en aza indirilmesi için kritik önemde. Kullanım yerinde üretim, fiyatın da ötesinde belirleyici olabiliyor.

(iii) Üretimde Yatırım Gereksinimi: Yeşil hidrojen üretiminde elektrolizer yatırım maliyetleri MW başına $250-500 bandına çekilebilirse mavi hidrojen maliyetine yakınsama kolaylaşıyor. (Kaynak: ITM Power)

Günümüzde 11 Milyon ton düzeyinde olan hidrojen tüketiminin %85’i rafinerilerde (hidrojenerasyon veya sülfür ve ağır metalden arındırma) amonyak üretiminde gerçekleşiyor. Hidrojenin popülerleşmesi ise ulaşımda hidrokarbon yakıtlar yerine elektrikli araçların gündeme gelmesine bağlı. Ancak hidrojen henüz bu alanda yaygınlık kazanmaktan uzak. Bataryalı elektrikli araçların sayısı 7 milyonu geçerken, yakıt hücreli elektrik motorlu araçların (FCEV, “Fuel Cell Electric Vehicle”) sayısı 30 bin düzeyinde.

FCEV’ler ile diğer elektrikli otomobiller arasında önemli bir fark var. Hidrojenli otomobiller elektriği kendisi üretiyor. Elektrikli (BEV) veya plug-in hybrid (PHEV) otomobillerin aksine bu otomobiller, gücünü harici bir güç kaynağından şarj edilen yerleşik bir bataryadan almıyor, motorun ihtiyaç duyduğu elektriği kendi yakıt hücrelerinde hidrojeni kullanarak üretiyor. Uzun şarj süresi ve batarya ömrünün dolması gibi sorunları ortadan kaldıran bu teknolojinin yaygınlaşmasının önündeki ana engeller ise bu araçların hidrojen deposu nedeniyle büyük ve yakıt hücresi maliyeti nedeniyle elektrikli araçlara göre pahalı olmaları, hidrojen dağıtım sisteminin talep yetersizliği nedeni ile yaygınlaşmamış olması ve elektrikli araçlara göre km başına kullanım maliyetinde hidrojen fiyatı kaynaklı dezavantaj.

Bu dezavantajlar nedeniyle otomobil pazarına giremeyen hidrojen, sürekli serviste olan ve yüksek menzil ihtiyacına sahip kamyon ve otobüslerde büyüme potansiyeline sahip.

Birim hidrojen fiyatının düşmesi ve hidrojen dolum noktalarının mevcut akaryakıt istasyonlarında yaygınlaşması ile kullanım artacak. Hidrojen tedariğinde, Asya Suudi Arabistan’dan mavi, Avustralya’dan ise yeşil hidrojen almayı planlarken, İngiltere’de #BP, #Shell, #ENI, #Equinor ve #Total Orkney ve Teesside‘de “Net Zero Clusters” oluşturuyor.

Norveç ise (Longship / Northern Lights) doğal gazdan daha ucuz bir şekilde mavi hidrojen üretmeye odaklanıyor.

Bu projeleri incelediğimde aklıma, ülkemizdeki güneş enerjisi potansiyelini hidrojen üretimi için kullanarak yakın gelecekte özellikle yük taşımacılığında kullanılmak üzere yeşil enerji üretimi imkanları geliyor.

Avrupa’da yasalaşan ve gelecek yıllarda yasalaşacak regülasyonlar bu bölgeye yeşil hidrojen ihracatı için önemli fırsatlar sunuyor. Yeşil hidrojen, özelde elektrik üretimi ve genelde enerji alanında faaliyet gösteren şirketlerimiz için gelecek 15 yılın alternatif gündemi olabilir ve olmalı.

Zira yeşil hidrojeni Kuzey Afrika’da üretim ve yeni boru hatlarıyla Avrupa’ya taşımaktansa, Türkiye’den mevcut boru hattı altyapısıyla almak maliyet bakımından da avantajlı olacaktır. Sektörün dikkatine…

Bekleme sonbaharı, bir acı rüzgar eser

Cem Kütük1 Yorum

Kış fırtınası altında alışılmadık soğukla boğuşan Texas’da, elektrik uzun zamandır kesik. ABD’nin elektrik altyapısı eski, planlaması oldukça başarısız, elektrik fiyatları oldukça yüksek. California’da da yıllardır yüksek fiyatlar, yaz ve kışın yoğun dönemlerinde kesintiler uzun yıllardır şikayet konusu.

Çevreyi kirleten karbon içerikli akaryakıtın yerini daha “çevreci” enerji kaynaklarının alması ve bu eğilimin hızlandırılması, Yeşil Devrim’in desteklenmesi için devlet desteği, demokratların iş başına geldiği ABD’nin ana gündem maddelerinden biri. Kamuoyunun konuya ilgisi giderek artarken, “nasıl”ı pek tartışılmıyor.

Konu genelde karbon salınımının bir kısmından sorumlu bireysel ulaşım merkezinde ele alınmakta ve elektrikli araçlar en popüler parçasını oluşturuyor. Hemen hemen herkes elektrikli araçların içten yanmalı motorların yerini alacağında mutabık. Ancak iş zamana gelince beklentiler farklılaşıyor. Birleşik Krallık’da başbakan 2035 yılından itibaren benzinli araçların satışının yasaklamayı planladıklarını açıklamıştı. Başkan Biden da (zaman veremese de) ABD’de 645,000 araçtan oluşan kamu araç filosunun elektrikli araçlardan oluşmasını hedeflediğini kamuoyuyla paylaşmıştı.

Elektrikli araçların küresel pazarda penetrasyonu geçen yıl itibari ile %4 düzeyinde idi. Tüketici eğilimleri, üreticilerin açıklamaları ve devlet destekleri ile penetrasyon oranının hızla artacağı kanaati kamuoyunda hakim. Bu beklentiyi, halka açık elektrikli araç bataryası ve araç üreticilerinin hisse fiyatlarındaki hızlı artış ve bu şirketlere yatırım yapan borsa yatırım fonlarının yönettiği portföydeki hızlı büyüme de gösteriyor. iShares’in ilgili ETF’inin (“Electric Vehicles and Driving Technology ETF”) aşağıdaki fiyat grafiği, konuya yatırımcı ilgisi hakkında fikir verebilir:

Evet, herşey niyetle başlar. Niyetten sonra ise planlama gelir, gelmelidir.

Henüz ABD’de elektrikli araçlar konusunda planlamaya ilişkin haberlere denk gelmiyoruz.

Konuda önden gidenler Kuzey Avrupa ve Çin. İsveç, Danimarka, İzlanda elektrikle çalışanlar dışındaki araçları 2025 yılından itibaren, Hollanda ise 2030 yılından itibaren yasaklamayı planlıyor. Bu ülkelerde elektrikli araçların kullanım oranı halihazırda hayli yüksek Norveç’te geçen yıl satılan araçların %54’ü elektrikli idi; Hollanda’da şarj merkezi sayısı 40,000’i geçmiş durumda.

Avrupa Birliği, 2014 yılında aldığı konsey kararıyla elektrikli araçların kullanımını yaygınlaştırmak için yol haritasını ve elektrikli araçlar ve şarj sistemleri ile ilgili standardları belirledi.

Çin ise konuyu ulusal kalkınması için kritik görüyor ve bu eğilimi arkasına alarak ve önden yatırım yaparak küresel otomotiv sektöründe Almanya’nın yerini almayı hedefliyor. Bunu devlet eliyle:

(i) gerekli altyapı ve hedefli teşvik sistemleri vasıtasıyla, elektrikli araçlar ve ilgili komponent ve hammaddeler için ilk büyük pazarı oluşturarak,

(ii) OEM üretiminden başlayarak üretimde ölçeği ve maliyet avantajını yaratarak,

(iii) bu büyük pazar kanalıyla batarya ve elektrikli otomobil sistemlerinde büyük yerli oyuncular oluşturarak,

(iv) bu oyuncuların küresel pazarda başarısını garantilemek için hammadde, teknoloji ve üretimde mümkünse tekel haline gelerek başarmayı planlıyor.

Geniş bir pazarın oluşması için arz ve talep aynı anda yaratılmalı. Talep, elektrikli aracı içten yanmalıya oranla cazip hale getirmekle kışkırtılabilir. 2016 yılından itibaren verilen büyük (araç başına 10,000$’a kadar) teşvikler, Çinli tüketicileri elektrikli araç almaya yönelterek pazarın hızla büyümesini sağladı. Çin’de elektrikli araçlar %10 oranındaki satış vergisinden muaf, ayrıca araç bedelinin bir kısmını halen devlet ödüyor. Çin bu yıl bu teşvik ödemesini tekrar azaltmış olsa da bugün küresel elektrikli araç pazarının yarısını oluşturuyor.

Talep oluşturma stratejisinde Avrupa’dan farkı, pazarın büyük segmentini merkeze alarak ilerlemesi. Avrupa ve ABD’de lüks araçlar ve SUV kategorilerinde çıkarılan modeller ile tüketicilere elektrikli araç alternatifleri sunulurken, Çin’li üreticiler ve devlet, en çok satışın gerçekleştiği orta segment araçlara odaklandı. Böylece daha çok sayıda tüketicinin bu araçları kullanması ve ölçeğin daha hızlı artması sağlandı.

Tüketicilerin elektrikli araçlara adaptasyonu, elektrik dağıtım sistemi ve şarj noktaları ile önemli bir değişim gerektiriyor. Çinli kamu şirketleri, elektrik iletim ve dağıtım sistemini modernleştirmek için önemli kaynak harcadı ve geniş bir şarj altyapısı oluşturdu. Günümüzde Çin’de aktif 862,118 şarj istasyonu bulunuyor.

Çinli şirketler, elektrikli araçlar sektörüne de (diğer sektörlerdeki gibi) ana komponentlerde üretici rolünde giriş yaptılar. 2011 yılında Zeng Yuqun tarafından Fujian eyaletinde kurulan Contemporary Amperex Technology Co. ‘nun hikayesi bu açıdan oldukça aydınlatıcı. Uzun yıllar japon Tokyo Denki Kagaku Kōgyō K.K. (TDK) şirketinde cep telefonu pillerinin verimliliğini artırmak için çalışan Yuqun, Çin devletinin teşvik paketleri hazırlığında olduğunu öğrenince otomobil bataryası üretmek için şirketini kurdu, gerek ar-ge gerekse istihdam maliyetleri konularında yoğun devlet desteği aldı. Lityum-İon batarya üretimi ile başlayan şirket, sırasıyla batarya yönetim yazılımları ve elektrik depolama sistemleri üretimine odaklandı ve ithal bataryalara uygulanan gümrük vergileri nedeniyle önce Çinli sonrada Çin’de üretim yapan global otomotiv üreticilerinin tercih edilen tedarikçisi haline geldi.

Etkili uygulanan teşviklerle oluşan pazarda, devlet büyük yerli oyuncuların oluşmasını finans ve ar-ge teşvikleri ile destekledi. BYD, Nio, Li Auto, Evergrande ve XPeng gibi özel şirketler ve SAIC gibi kamu şirketleri büyük yerli oyuncular olarak ortaya çıkarken, pazarın cazip boyutu batılı şirketleri (Tesla, Volkswagen ve Daimler Benz) de Çin’de elektrikli araçlarda yerel üretici haline getirdi.

Chinese electric car start-up Nio doubles deliveries as Tesla competition rises
Nio’nun üretim tesisinde kalite kontrol hattı

Uzun vadeli planlama, devlet ve özel sektör koordinasyonu ve eşgüdüm ile çalışan merkezi ve yerel otoriteler (teşvikler, iletim altyapısı, imar planları), pazarı şekillendiren regülasyonlar ve dış ticaret politikaları (ithalat vergileri) Çin’i elektrikli araç konusunda küresel pazarda ana oyuncu haline getirmek üzere. Önümüzdeki yıllarda ABD başta olmak üzere birçok ülkenin yollarında Çin li markaların araçlarını görmemiz şaşırtıcı olmayacak.

Küresel otomotiv sanayisinde yaşanan bu değişim, Avrupa otomotiv pazarı değer zincirinde önemli yere sahip ülkemizdeki üreticileri nasıl etkileyecek? Değişimin içinde elde edebilecekleri rol tartışılıyor ve planlanıyor mu?

Otomotiv sanayinin tüm paydaşlarının, Gündoğdu Duran’ın o güzel nihavend eserinde isabetle işaret ettiği gibi, sonbaharı beklemeden harekete geçmesi dileğiyle.

Birinin krizi birbaşkasının fırsatıdır

Cem KütükYorum bırakın

Hizmet ve imaj odaklı bir sektörde yeni bir satış kanalı oluşturmak temelde bir ikna meselesi. Çok konuşulmasa da asıl zorluk müşteriden evvel üreticiyi/malın sahibini ikna etmede yatar. Doğası gereği deneyim odaklı olan “Lüks” ise konu meşakkat artar. Farfetch bu meşakkate talip olmuş bir girişim ve hikayesi ilginç fikirlere ilham olabilir.

Lüks temelde gelenek/miras, zanaat ve ilişki boyutlarında filizlenir ve yönetilir. Tiffany özelinde takı ve mücevher özelinde Lüks ile ilgili yazmıştım. Lüks giyim de takı gibi tasarım ve zanaat odaklı bir alan. Dünya genelinde tamamına yakını aile işletmeleri olan binlerce butik, yüksek tasarım ve işçilik değeri olan lüks giysi ve aksesuarları üretiyor. Sektörde ismini muhtemelen herkesin bildiği birkaç büyük marka ise büyük lüks holdingleri tarafından yönetiliyor.

Londra’da bir tasarım ayakkabı mağazası sahibi Portekizli Jose Neves’in 2008 yılında peşinde koştuğu iş fikri lüks giyim ürünlerini web sitesi üzerinden satmakla ilgiliydi. Neves, kendi mağazası gibi butiklerin yerel pazara hapsolmasından rahatsızdı ve 1990’lada kurulan Asos, Vente-Privee ve 2000 yılında Natalie Massenet tarafından kurulan Net-a-Porter gibi başarı hikayelerinden etkilenmişti. Evet lükste asıl büyük ciro büyük markaların elindeydi ancak onlar LVMH ve Kering gibi çok güçlü holdinglerin altındaydı ve gerek kendi finansal güçleri gerekse zor erişilebilirlik/yüksek deneyim merkezli dağıtım modelleri nedeniyle Neves’in kuracağı bu platforma girmeye istekli olacaklarını beklemek saflık olurdu. Bu durumda küçük ancak yaratıcı butiklerle başlamak ve giderek daha fazla butiği sisteme kazandırmak tek çıkar yoldu. 2007’den itibaren sistemin detaylarına çalışırken, 2008’de ABD’de ortaya çıkan finans krizi ve online perakendedeki hızlı büyüme Neves’e arayıp da bulamayacağı bir fırsat penceresi açtı.

Birçok sektör gibi Lüks de kriz sevmez. Büyük krizler, yüksek gelir grubunu serveti yönetmeye odaklar ve lüks tüketime darbe vurur. 2008 krizi ile gerileyen satışlar ve bu dönemde online kanalın büyümeye devam etmesi butikleri bu yeni kanalda var olmaya sevk etmekteydi ancak kendi sanal mağazalarını açmak sermaye ve bu alanda yetkinlik gerektiriyordu. Neves, butiklerin online kanala yatırım yapmak yerine kendi sitesi üzerinden satış yapmaları ve bunun için %15-%25 üzerinden komisyon ödemeleri karşılığında, stoklarını yönetmek ve butiğin deposundan müşteriye kadar satışın lojistiğini üstlenmeyi, serverlarında biriken müşteir ve satış verisiyle butikleri yeni koleksiyonları ve fiyatlama ile ilgili yönlendirmeyi önerdi. 20 kadar butiği iki yıl kadar çok sayıda ziyaret ve yüzyüze toplantı sonucunda kendi mağazası üzerinden satışa ikna ederek başladı. Platform büyüdükçe büyük markaların da butiklerin etkisiyle kendisine randevu vermeye başlayacağını umuyordu. Bu beklentinin gerçekleşmesi tam on yıl almış ve Kering’in Gucci markası (ancak) 2017 yılında Farfetch ile çalışmaya başlamış.

Farfetch, iş ortaklarıyla iletişimi sürekli önceliklendirmiş ve Porto ve Londra’da her yıl bir haftasonu butiklerin sahipleri ve yöneticilerini biraraya getirerek birbirleriyle tanışmalarını sağlamış, şirketin gelecek yıl için planlarını ve beklentilerini ilk elden anlatmış.

Farfetch’in iş modelinde benzer girişimlerden farklı kılan toptan satın alım ve satış yerine pazar yeri olarak faaliyet göstermesi ancak butiklere stok yönetimi ve operasyon konusunda yoğun destek vermesi.

Image for post
2010 yılında yatırım alma sürecinde yapılan sunumun giriş sayfası.

Ürünleri satıcılardan satın almadığı, sadece satışa aracılık yapan ve lojistik operasyonu yöneten Farfetch, temelde bir tedarik zinciri yönetimi şirketi ve butiklere satıştan 45 gün sonra ödeme yaptığı için negatif net işletme sermayesi ile faaliyet gösteriyor.

Eylül 2018’de 8 Milyar$ değerleme ile New York’da halka açılan şirketin hisse fiyatı ilk gün %53 prim yapmış. 2019’da 675 Milyon$ bedelle New Guards Group’u satın alan şirket, platform üzerinde kendi markalarının satışını da yapmaya başladı. Bu girişim, yani farklı segmentte de olsa, iş ortaklarına rakip olmaya kalkması yatırımcılar tarafından -beklediğim üzere- oldukça olumsuz karşılanarak hisselerin %40 değer kaybetmesine yol açmış ve ancak Covid nedeniyle kapanmaların başlaması sonucunda hisse değeri tekrar yükselişe geçmiş.

Aslında Farfetch’e dikkatimi çeken yakından izlediğim Alibaba, Richemont ve Kering ile Kasım 2020’de ilan edilen Çin pazarındaki işbirliği idi.

Şirket Alibaba’nın Tmall platfomu üzerindeki Tmall Luxury Pavilion and Luxury Soho uygulamalarında kendisine üye butiklerin ürünlerini satacak. Alibaba ve lüksün en büyük oyuncularından Richemont hem Farfetch China Joint Venture’a hem de Farfetch Limited’e yatırım yapacak. 2018’de Farfetch’e 50 Milyon$ yatırım yapan Kering’in yatırım şirketi Artemis de şirketteki payını artıracak.

Neves’in asıl hedefine (büyük lüks markaları ile çalışmak) 14 yıl sonra kavuşabilmesi, bana Bill Gates’in sözünü anımsattı: “Most people overestimate what they can do in one year and underestimate what they can do in ten years“

Aile Ofislerinin Abecesi

Cem KütükYorum bırakın

$GME özelinde manşetlere taşınan Robinhood teminat sorununu kurcalarken, şirketin $GME payarında işlemin durdurmasına yol açan teminat sorununu aşmak için başta Iconiq Capital olmak üzere aile ofislerinden, bir gecede 3.4 Milyar $ fon alınca, aile ofislerine değinmediğimi fark ettim.

Austen’in 1813’de yayınlanan romanı Gurur ve Önyargı‘daki Bay Fitzwilliam Darcy’nın £10,000’luk yıllık sabit gelirini (“Annuity”) ve gayrimenkul portföyünü yönetmesi için bir ofis kurduğunu hatırlayanlarımız vardır. Aile ofislerinin geçmişi, sanayi devrimi ile birlikte varlığın topraktan yavaş yavaş ayrılıp, ticari işletmeler kanalıyla finansallaşmaya başladığı 19. yüzyıla kadar dayanır. 1800’lerde Avrupa’daki toprak sahibi aristokrasi, oluşan bu yeni ekonomik düzende varlıklarını korumak ve artırmak için kurumsal destek almaya başlıyordu.

Aile ofisleri, belirli bir veya birkaç yüksek varlık sahibi ailenin finansal varlıklarını yönetmek üzere kurulan varlık yönetim şirketleri. Kazanılan para, yönetilen işin sermaye gereksiniminin ötesine ulaşınca, varlığı yönetmek başlı başına bir “iş” haline gelir ve aile ofislerinin sorumluluğu tam da bu “işi” yönetmektir.

Başlangıçta bir muhasebeci, avukat veya bu mesleklere mensup bir aile üyesi ile başlayan ofisler, zaman içerisinde profesyonel danışmanlar ve uzmanların çalıştığı, varlık satın alım ve satış işlemlerini, gayrimenkullerin yönetimini, vergi planlamasını, bağış ve halkla ilişkiler faaliyetlerini de yürüten yatırım şirketlerine evrildi.

2019 sonu itibariyle Dünya’da toplam 7,300 aile ofisi var, bunların %68’i 2000 yılından sonra kurulmuş. Bu “genç” ofislerinde kuruluşunda, bilişim teknolojileri, internet bazlı start-up’lar, sağlık ve perakende sistemlerinde ortaya çıkan yeni girişimler yoluyla yaratılan müthiş finansal değerin büyük payı var.

Son yıllarda portföylerde yoğun bir çeşitlenme gözleniyor. Eskiden birikimler genelde gayrimenkul veya endeks fonları gibi aktif yönetim gerektirmeyen varlıklarda değerlendirilirken, günümüzde getiriyi maksimize etmek amacıyla çok daha çeşitli (özel sermaye, hedge fonları, yurtdışı piyasalarda işlemler vb.) ve aktif yönetim gerektiren enstrümanlar kullanılıyor. Uzmanlık, piyasa takibi ve hızlı karar alma yeni portföy yapısında başlıca başarı kriterleri. “Yeni” sermaye, bireysel yatırım portföyleri yerine, kurumsallaşmış yatırım organizasyonlarında, uzman ekipler aracılığıyla yönetiliyor.

Aile ofisleri aynı zamanda aile servetinin yönetiminde süreklilik gibi mühim bir görevi icra ediyor. Ailelerde yeni nesiller görev başına geldikçe veya servetin yönetiminden ziyade farklı uğraşlara odaklandıkça, aile ofisleri büyük şirketler gibi, icracı olmayan üyelerden oluşan yönetim kurullarına sahip, farklı alanlarda uzmanlıklara sahip ekiplerin çalıştığı profesyonel ve özerk yatırım şirketlerine dönüşüyor.

Ofislerin %80’ini tek bir ailenin varlıklarını yönetirken, %20’si -Iconiq gibi- birden fazla ailenin varlığını yöneten, böylece önemli ölçüde ölçek ekonomisi avantajı sunan ofislerden oluşuyor. Birden fazla ailenin servetini yöneten ofislerin sayısında son yıllarda ciddi artış var. Bu eğilimin başlıca nedenlerini varlıklardan oluşturulan daha büyük bir havuzun çok daha fazla sayıda yatırım imkanını değerlendirebilmesi, yatırım sayısı artıkça riski yönetmenin kolaylaşması, büyük yatırımların finansmanının daha kolay sağlanabilmesi olarak görüyoruz.

Portföyler ağırlıklı olarak hisse senetleri, özel sermaye fonları, gayrimenkul ve tahvillerde değerlendiriliyor. Özel sermaye fonları gerek büyüme gerekse yüksek getiriye ulaşmada önemli işlev görüyor.


Kaynak: The Global Family Office Report, 2019, UBS & Campden Research

Yatırımların kabaca üçte birinin, aile ofislerinin aktif olarak yönetimine katıldığı şirketlere yapıldığı ve bunların diğer yatırımlara oranla daha yüksek getiri sağladığı görülüyor. Bu avantajdan yararlanılması için aile ofislerinin farklı sektörlerde uzmanlığa sahip yönetici ve danışmanlarla çalışması bir başarı çarpanı olarak öne çıkıyor.

Teknoloji, gayrimenkul ve finans/sigorta sektörleri, aile ofislerinin yatırımlarının önemli bir kısmını çekiyor. Son yıllarda hedge fonlarının yatırım pastasındaki payı azalırken gayrimenkul fonlarına aktarılan kaynağın hızla artması ilginç bir eğilim. Covid’in bu eğilimi ne derece değiştireceği, önümüzdeki yıllarda gayrimenkul sektörünün geleceği için önemli bir sinyal olacak.

Bir diğer önemli trend ise aile ofislerinin özel sermaye yatırımlarını, bu konuda aktif fonlar yerine kendileri doğrudan yapmayı tercih etmeleri. Bu yolla hem yönetim ücretlerinin azalması hem de yatırım yapılan şirketlerde doğrudan söz sahibi olunması sağlanıyor.

Aile ofisleri, muhasebe ve hukuk gibi fonskiyonlarda artan oranda dışarıdan hizmet almayı tercih ederken, yatırım imkanlarının araştırılması, analizi, özel inceleme ve işlemin yönetilmesi gibi fonksiyonların icrası için kendi ekiplerini kuruyor. Piyasanın üzerinde maaş ve başarım üzerinden prim sunmaları aile ofislerini profesyonel yatırım uzmanları için diğer yatırım kuruluşlarından daha cazip kılıyor.

Aile ofislerini gelecek yıllarda özellikle erken aşama risk sermayesi yatırımları ve özel sermaye fonları ile birlikte büyük ölçekli şirket satınalma işlemleri ile daha fazla duyacağız. Ofislerin doğrudan yatırımlara yönelmeleri, özel sermaye fonlarını zayıflatırken, ofislerin yetkinliklerini önemli ölçüde artıracak.

Aile ofislerinin gelecek on yılda ülkemizde de yayılacağını, piyasada yenilikçi ve önemli oyuncular olarak öne çıkacaklarını değerlendiriyorum.

Hiç kimse bir ada değildir*

Cem KütükYorum bırakın

1736’nın Ocak ayında, İskoçya’da Glasgow körfezinin girişinde yer alan Greenock’da dünyaya gelen James, hastalığı yüzünden okula gidememiş, eğitimini, evde Annesinden almıştı. Küçük ahşap tekneler yapan babasının atölyesinde geçirdiği çocukluğunda tanıştığı makine ve aletlerle ilgisi sürdü ve önce Glasgow’a sonra Londra’ya giderek matematik geçerleri yapımında ustalaştı. teknik yayınları okumak için kendi kendine Almanca ve İtalyanca öğrendi.

1756 yılında Glasgow Üniversitesi’nce teknisyen olarak işe alınan James, üniversitenin öğretim görevlilerinin verdiği, astronomi ve tıp gereçlerinin üretimi ile meşgul oldu.

John Craig ile ortaklaşa kurdukları işletmede, mikroskop ve diğer optik gereçlerin üretimini yaptı.

James, arkadaşı Profesör John Anderson’ın tamir etmesi için getirdiği, 50 yıldır piyasada olan, Newcomen buhar makinesini ile 1763 yılında karşılaştı. Anderson, Glasgow Üniversitesi’nde Doğu Dilleri uzmanı, aynı zamanda deneysel fizik profesörüydü. Savaş sanatına da meraklı olan Anderson, tasarladığı sahra topunu Fransa Devleti’ne bağışladı. Üniversite’deki sürekli kavgalarıyla da ünlü olan bu çok yönlü akademisyen sonunda üniversiteden ayrılıp, Strathclyde Üniversitesinin ilk kolejini kuracaktı.

Buhar makinesindeki verimsizliğin kaynağı olarak buhar kayıplarını gören James, piston odasından kaçan buharı toplayacağı ayrı bir yoğuşturucu kabin yaparak verimi artırdı. Sonraki yıllarda bambaşka bir alanda, Clyde nehrinin genişletilmesi ve Caledonian kanalının inşasında inşaat mühendisliği uygulamalarından sorumlu olarak çalıştı.

Matthew Boulton’ın, Birmingham Ay Derneği toplantılarına ev sahipliği yaptığı konutu: “Soho House”

Üyesi olduğu Birmingham Ay Derneği’nin toplantılarında, sanayici Matthew Boulton ile tanışması James’in kariyerinde dönüm noktası oldu. Mekanik bilgisi, analiz kabiliyeti ve teknik uygulamalarda çok güçlü olan James’in “hamurunda” ticaret yoktu. Onu bu konuda çok iyi tamamlayan Matthew ile kurdukları başarılı ortaklık (Boulten & Watt Company), Birleşik Krallık’taki kömür madenleri ve tekstil atölyelerini buhar motorları ile donatmalarını ve ününün bugüne kadar sürmesini sağladı.

Sanayi devriminin anlatıları James Watt’ın bu buluşu ile başlar…

Peki bu buluş nasıl mümkün oldu?

Greenock’da baba işini devam ettirmek yerine önce Glasgow’a taşınması, daha sonra Birmingham Ay Derneği‘ne üyeliği ve burada tanıştığı Boulton’la ortak işletme kurmaları, bunların tümü James Watt’ın dahil olabildiği (veya kendisini içinde bulduğu) sosyal şebeke sayesinde mümkün olabildi.

Birmingham Ay Derneği’nin üyelerini incelediğimizde başka bir tanıdık isim daha karşımıza çıkıyor: Benjamin Franklin.

İlk buharlı aracı (1698) yapan Thomas Savery’i, buhar makinesini (1712) yapan Devon’lı Thomas Newcomen’i değil de James Watt’ı tanımamız, getirdiği yeniliği (patentli teknoloji), Matthew’ın desteği ile yaygın ticari uygulamaya çevirebilmiş olmasındandır.

Bir kişiyi, o kişinin yapabildiklerini (veya yapamadıklarını) anlayabilmek, ancak onunla yaşadığı zamanın çevresini birbirine bağlayan eşikleri anlayabilmekle mümkün.

Şebekeler, sağladıkları zayıf ve güçlü bağlar ile bilgi, çevre, enformasyon (dedikodu), arkadaşlık ve fırsatların akması yoluyla, kişinin “en iyi ben“ini gerçekleştirmesine destek olur.

Bu gerçek, kişiler için olduğu kadar, işletmeler için de geçerlidir.

Evet, inovasyonun anası ihtiyaçtır. Ancak inovasyonu mümkün kılan faktörler nelerdir?

Büyüme ve değer yaratma yolunda kurumların alabileceği mesafe, yüzyıllardır, doğru eşikler aracılığıyla, doğru şebekelere (tedarikçi, kanal, servis sağlayıcı, müşteri, regülatör) ulaşabilme kabiliyetine bağlı. Geçici ticari bağlardan, proje geliştirme, ortak yatırım, ortak araştırma, dağıtım işbirlikleri ve stratejik ittifaklara kadar, işbirliği yelpazesinde uygun düğümlere erişim, işletmeyi benzerlerinden ayıracak rekabet gücünü sağlıyor.

Bu yolculuğa İş Geliştirme diyoruz.

*John Donne’un (ö.1631) ünlü şiiri:

“Hiç kimse bir ada değildir.
Ne de bütünüyle kendisi,
Her insan kıtanın bir parçasıdır,
Gövdenin bir bölümü;
Bir toprak parçası deniz tarafından alıp götürülse, Avrupa azalır.
Tıpkı haritadaki burun gibi,
Tıpkı senin veya bir arkadaşının sahip olduğu mülk gibi;
Bir insanın ölümü de beni azaltır,
Çünkü ben insanlığın kendisinde içeriğim,
Öyleyse asla haber gönderip sordurma
Çanlar kimin için çalıyor diye; Onlar senin için çalıyor.”








			


    



			
				


 	

					
İş geliştirme fonksiyonunun organizasyondaki yeri
		
				

			 Cem Kütük4 Yorum		

			


	

		

Kavramları anlamanın, doğru ve etkin şekilde kullanmanın ilk adımının, onları doğru tanımlamak olduğunu Marmara Üniversitesi’nde Profesör Mehtap Köktürk’ten öğrenmiştim. İyi bir tanım, sayfalarca yazı ile anlatılabilecek bir kavramı, gereksiz detaydan sıyırarak, eksiksiz anlatabilmelidir. Böylece herhangi bir olguyu analiz etmek mümkün olabilir.





Bir önceki yazıda, iş geliştirme, “orta ve uzun vadede, sürdürülebilir büyüme yoluyla ile hissedar değerini artırmaya yönelik stratejik inisiyatiflerin belirlenmesi, planlanması ve icrası” olarak tanımlanmıştı.





İş geliştirme faaliyetlerinin neden orta ve büyük ölçekli kurumlarımızda, diğer fonksiyonlardan ayrı olarak yönetilmesi gerektiğini tartışırken, yine kavram için önerdiğim tanımdan yola çıkmayı doğru buluyorum:





İlkin, iş geliştirme fonksiyonu, değer yaratma misyonunu, orta ve uzun vadeli bakış açısı ile icra eder. İşletme ölçeğinin el verdiği durumlarda (orta ve büyük ölçeğe ulaşmış işletmelerde), bu çalışmaları yürüten ekibin, önümüzdeki ay veya çeyrekte gelir yaratma/satış hedeflerini tutturma baskısı altındaki satış ekibinden, tüketiciyi ve ihtiyaçlarını, piyasadaki rekabetin dinamiklerini anlayarak, marka ve diğer varlıkları yöneten/satışı destekleyen pazarlama ekibinden, ayrı bir fonksiyon altında yer alması, vakit ve odağını tamamen kendi misyonuna çevirmesini ve böylece etkili sonuç alabilmesini sağlar. Ölçeğin elvermediği durumlarda ise bu vazife, şirketin tepe yöneticisinindir.





İkinci olarak, iş geliştirme bir uzmanlık alanıdır: stratejik analiz, istihbarat, proje geliştirme, paydaşlarla etkili müzakere gibi yetkinlikler, süreklilik arz eden pratikle, farklı durum ve zorluklara aşina hale gelerek, onları aşacak çözümler geliştirmede kazanılan deneyimle gelişir. Diğer bir deyişle, hayatta hiçbir şey bir anda olmuyor. Diğer disiplinlerde olduğu gibi, iş geliştirmede de, gereken uzmanlığa, odaklanmış, benzer süreçleri farklı ortam ve koşullarda tekraren uygulayan ve böylece alınan dersleri (“lessons learned“) içselleştirmiş, hatta zamanla bunları kuruma mal edebilmiş ekipler ulaşabiliyor.





Büyük ölçekli işletmelerimizde henüz yer almaya başlayan bu disiplinin, özellikle (dışsatım yapan) orta ölçekli işletmelerimizde, ülkeyi ve dünyayı bilen, iş geliştirme ekiplerince münhasır bir fonksiyon olarak icrası, orta ve uzun vadede katma değer artışını sağlamak için mühim bir adım olacaktır.







			


    



			
				


 	

					
İş geliştirmenin abecesi
		
				

			 Cem Kütük3 Yorum		

			


	

		

İş geliştirme giderek yaygınlaşan kullanımına rağmen nadiren tanımlanan bir kavram.





Toplumca, tanımlama eylemi ile oldukça soğuk bir ilişkimiz var. En sık kullandığımız kavramları tanımlamamız istendiğinde, birlikte çalışan bir grubun üyelerinden bile, çok farklı, hatta bazen çelişen tanımların çıkacağını görürsünüz. Tanımlamadaki zorluk, eğitim sistemimiz, kullanageldiğimiz öğrenme yöntemlerimiz, düşünce kalıpları ve alışkanlıklarımızdan geliyor.





Somut olanı soyutlayabilme, geliştirilebilen, zaman ve emek verilmesi gereken bir yetkinlik. Zira, doğru tanımlanamayan bir kavramı doğru ölçmek mümkün değil. Doğru ölçülemeyenin doğru yönetilmesinden açıktır ki söz edemeyiz.





İnsan iletişiminin, fikir alışverişinin, münazaranın bir sonuca varabilmesi, kavramlara (“concepts”) ve gerçeklere/şeylere (“facts”) ilişkin ortak anlayışa bağlı. Bir insan için “aynı dili konuşuyoruz”, “frekansımız tutuyor” dediğimizde kastettiğimiz aslında bu.





İyi bir tanım “efradını cami, ağyarını mâni” olmalıdır: ne bir eksik ne bir fazla…





Deneyelim:





İş geliştirme disiplini, orta ve uzun vadede, sürdürülebilir büyüme yoluyla ile hissedar değerini artırmaya yönelik stratejik inisiyatiflerin belirlenmesi, planlanması ve icrasını içerir.





Vade boyutu ile satış geliştirme fonksiyonundan, icra boyutuyla ise strateji fonksiyonundan ayrılan iş geliştirme, yeni pazarlar, müşteriler ve kurumsal ilişkilere odaklanarak değer yaratma fırsatlarını takip etme/oluşturma disiplinidir.





İş geliştirme faaliyetlerinin etkili bir şekilde sonuca ulaşması için, icra edenlerin bir dizi kilit yetkinliğe sahip olması gerekli:





  • Stratejik Analiz: Şirketinizin faaliyet gösterdiği alanda değerin hangi aşamalarda, nasıl yaratıldığını ortaya koyabilmek, müşterileri, tedarikçileri, rakipleri ve düzenlemeleri inceleyerek, büyümeye yönelik yol haritasını oluşturabilmek. Bu yetkinlik sistematik düşünme, sayısal ve sözel analiz yöntemlerine hakimiyet ve iş deneyimi gerektirir
  • İstihbarat: Faaliyet gösterdiğiniz pazarlarda gelişmeleri (müşteri/tüketici, kültür, hayat tarzındaki değişimler vb.) takip edebilmek, önemli bilgilere doğru zamanlı ulaşmayı sağlayacak bağlantıları geliştirmek, edinilen bilgileri somut ve faydalı analizler ile karar alıcılara sunmak
  • Etkili İletişim: Müşteriler, rakipler, tedarikçiler, satış ve dağıtım ortakları ve bu işletmelerin yöneticileri ile etkili iletişim kurabilmek
  • Müzakere Yönetimi: Stratejik hedefler doğrultusunda farklı düşünce ve tercihleri, ödünleşme ve ortak amaçlar/çıkarlara odaklanma yoluyla aşabilme, paydaşları ikna etme becerisi
  • Proje Yönetimi: Stratejik inisiyatiflerde tanımlanan hedeflere belirli bir zamanda ulaşmak amacıyla, kaynakların planlanması, organize edilmesi, tedarik edilmesi ve etkili bir şekilde yönetilmesi disiplini





Bu yetkinliklerin yanı sıra, iş geliştirmeden sorumlu kişilerin, kişiliği, davranış ve farklı şartlar altında tutumları, bilgi ve deneyim düzeyleri ile bunları ifade etme, kullanma pratiklerindeki uyum sonucunda, kurumu içinde ve dışındakiler nezdinde saygınlığa sahip olması önemlidir. Kurumun ve bu disiplini icra edenlerin saygınlığı, iş geliştirmenin icrasında mühim bir sermaye bileşenidir.





Bu saygınlığın nasıl inşa edilebileceği, nasıl korunup sürdürülebileceği ve ne kadar kırılgan olduğu bir başka yazının konusu olsun. 





Tanım üzerinde mutabık kalabildi isek, iş geliştirmenin neden orta ve büyük ölçekli kurumlarımızda münhasır bir disiplin alanı olması gerektiğini (sonraki yazıda) ele alabiliriz.  


			


    



			
				


 	

					
Şimdi değilse ne zaman?
		
				

			 Cem KütükYorum bırakın		

			


	

		

Uzun zamandır zaman ve enerjimizi güncel makroekonomiyi (aslında döviz kuru ve faizi) takip ederek harcıyoruz. Üzerinde etkimiz olamayan bu gelişmeler muhakkak işletmelerimizi etkiliyor ve bu etkileri minimize etme konusunda neredeyse aşılandık.





Peki bu enerji sarfiyatı sırasında küresel rakipleriniz neler yapıyor? Müşterilerimizin ve onların müşterilerinin ihtiyaç ve algıları ne yönde evriliyor? Mevcut ürün/hizmetlerinize yeni pazarlar bulabilecek misiniz, yoksa onları değiştirmeniz/geliştirmeniz mi gerekiyor? 





Yönetiminiz altındaki işletme veya fonksiyonlar için bu sorulara ne zaman enerji ayırabileceksiniz?





Örneğin online hizmet veren şirketlerimiz Çin’de 802 milyon internet kullanıcısı olduğunun farkındalar mı? Hizmetlerin ölçeklendirmesi ve sınırötesinde yayılımı görece kolay olan bu sektörde bırakın Asya’yı, Avrupa’da aktif olan oyuncumuz var mı?





china emerging market ile ilgili görsel sonucu





Bugün Çin’in bizle ve Dünyanın geri kalanı ile (henüz) rekabete girmediği nadir alanlardan biri olan online hizmetlerde küresel büyüme hikayesine kafa yoran birileri var mı?





ABD’nin baskısıyla yabancı sermayeli şirketlere daha rahat pazara giriş imkânı ve daha yüksek fikri mülkiyet koruması sağlamak zorunda kalan Çin, önümüzdeki dönemde pazara girmeye daha elverişli bir hal alacak.





Çin’de hali hazırda çok güçlü e-commerce şirketlerinin varlığı (Alibaba, JD.com, Tencent Holdings, Jumei vd.) ve rekabetin düzeyi vakıa elbette. Ancak pazarın ölçeği ve büyüme hızı niş segmentlerde katma değerli hizmetler için son derece cazip bir oyun alanı sunuyor.





Peki Çin gibi cazip ancak bilinmeyeni bol pazarlarda yer edinebilmenin ilk adımı ne olmalı?





İş geliştirme disiplini ile tanışmak olmalı.





İş Geliştirme kasını oluşturabilen ve geliştirmeyi sürdüren işletmeler, iç piyasada olduğu gibi (ve bilhassa) deniz aşırı pazarlarda orta ve uzun vadeli hissedar değeri yaratma fırsatlarını yakalayabiliyor.





İş Geliştirme fonksiyonunun işlevi ve çıktısı konusunda iş dünyamızdaki farkındalık önceki yıllara göre oldukça artmış olsa da gerek büyük gerekse ihracat odaklı orta ölçekli şirketlerimizde bu konuda alınacak hayli mesafe olduğunu deneyimliyorum.





Önümüzdeki günlerde iş geliştirme fonksiyonunu neden ve nasılları ile ele almaya çalışacağım.