Etiket: #işgeliştirme

Auto OEMs redesigning their portfolio and modifying production footprints

Cem KütükYorum bırakın

Kia had its CEO Investor Day 2026 on 9 April

  • In the high‑volume B‑SUV segment, Kia will focus on expanding sales of the Seltos and Sonet SUVs, targeting annual sales of more than 200,000 units by 2030 for each model respectively.
  • Disclosed granular SDV (Software Defined Vehicle) milestones and a concrete deployment roadmap, targeting completion of its first SDV model with Level 2+ highway autonomy by end-2027, followed by Level 2++ capabilities – extending to urban environments – by early 2029.
  • Plans to establish a “data union” through sensor standardization while leveraging its global fleet of several million vehicles to build a data flywheel, where real-world driving data continuously improves model performance and is deployed back into production vehicles.
  • Strategy follows a two-track framework, combining swift market penetration via global partnerships with sustained in-house model development, establishing a synergistic loop between commercialization and technological capability building
  • First SDV model will integrate the Group’s own architecture – CODA (Computing &I/O Domain-based Architecture) – with Pleos Connect (next-gen infotainment platform) and Gleo AI (in-vehicle Agentic AI). NVIDIA will provide the standardized ADAS stack and compute infrastructure, while AVP is responsible for mass production, safety, and regulatory compliance. 42dot will serve as the core innovation hub for operating systems (OS), software platforms, and AI model development
  • Is investing USD500mn+ in AI infrastructure and talent to strengthen Physical AI and VLA (Vision-Language-Action) capabilities, while leveraging its global manufacturing footprint to secure initial demand and collect real-world data. Atlas production is expected to be carried out through a new entity, Robotics America’, with the ownership structure yet to be finalized. Deployment will begin at Hyundai Motor Group Metaplant America (HMGMA) in 2028, followed by expansion to Kia Georgia (KaGA) in 2H29 and subsequently to global facilities. Beyond internal manufacturing use, Kia aims to expand into external markets, including last-mile delivery through integration of PBVs (Purpose-Built Vehicle) with robotics solutions.

Hyundai is trying to take e leading position in Robotics

  • The group’s near-term robotics strategy is focused on internal industrial deployment first, with external commercialization likely to follow applications that have been proven in real manufacturing environments.
  • Its robot commercialization roadmap seems more realistic than Tesla’s. It also has a multi-pronged autonomous driving strategy, consisting of Plan A (in-house development), Plan B (external system adoption), and Plan C (focus on foundry)
  • Planning to open robot meta plant application centre (RMAC), which generates and refines the behavioral datasets robots need, in late 3Q26
  • Focusing on resumption (after recall) and ramp-up of Palisade production and the roll-out of affordable BEVs in Europe could be tailwinds

Honda is cancelling the launches and development of some EV models in response to a slowdown in the North American EV market.

  • Related expenses and losses associated with the program could total as much as Y2.500 trillion, equivalent to $15.69 billion
  • Honda aims to strengthen its hybrid electric vehicle models to improve profitability of its car business. It also plans to capitalize on solid earnings from its motorcycle and financial services businesses to maintain stable returns to shareholders.
  • It will renew product lineup in its automobile business, mainly in North America, Japan, and India. It plans to launch large HEVs for North America and new-generation HEVs for the global market

Ford announced the establishment of a new end-to-end organization,

  • Product Creation and Industrialization, to deliver one of the most intensive products, software, and services rollouts in Ford’s history.
  • Creating the Product Creation and Industrialization team, Ford aims to be  be able to turn its highest volume vehicles into platforms for digital growth.
  • By 2029, Ford will refresh 80% of its North American portfolio by volume and 70% of its global portfolio by volume. This includes the first vehicle on the Universal Electric Vehicle (UEV) platform, a mid-sized pickup, and the next-generation F-150 and F-Series Super Duty.
  • UEV design will utilize “unicasting” to reduce weight and complexity, enabling a new, more efficient assembly process

Nissan has announced its “long-term vision” on April 14.

  • Streamline its lineup to 45 models from 56 while expanding powertrain options per model, implementing component standardization, and cutting development times.
  • 3 product families to cover at least 80% of global volume. All models aimed to be upgraded accordingly by end of 2027
  • Streamlining lineup from 56 to 45 models while expanding powertrain options per model
  • Next-gen ProPILOT using Wayve’s E2E AI stack targeted by fiscal year 2028; aims to equip ~90% of models with AI-based Autonomous Drive
  • Open to explore “options” and may look to work with Honda for a stronger play in India

Stellantis is considering a production partnership with Dongfeng in Europe and scale down EVs

  • talks about giving Dongfeng access to underused Stellantis factories in Europe
  • Scaled down BEV investments under “Dare Forward 2030”; multiple EV cancellations

Geely launched an AI-based hybrid gas-electric platform, claiming superior fuel efficiency compared to Japanese competitors, consuming 2.22 liters per 100 kilometers

Isuzu and Toyota to Jointly Develop Japan’s First Mass-produced Light-duty Fuel Cell Electric Truck

  • The new vehicle will be based on the ELF EV, launched in 2023 and designed using I-MACS*3, Isuzu’s product development platform. It adopts Toyota’s next-generation fuel cell stack
  • Main challenge to the widespread adoption of FCEVs is the high vehicle price point. Isuzu is working to reduce costs by optimizing the vehicle body structure and reviewing manufacturing processes. Meanwhile, Toyota is undertaking similar efforts through innovations in fuel cell design and manufacturing processes

The main agenda of the new Toyota management is lowering the breakeven point.

  • Earnings structure that supports the entire supply chain even during deterioration in the external environment or sudden changes, and that enables continued investment for the future is aimed for.
  • Cross-shareholdings are being eliminated to priorities ROIC, and it is unlikely to fully integrate group companies with low-profit manufacturing businesses as wholly owned subsidiaries

“Ah kardeşim, çok iyi bileceksin”

Cem KütükYorum bırakın

2018 yılında kaybettiğimiz Güngör Uras ile yapılan nehir söyleşiden (“Saf ve Bakir Anadolu Çocuğu”, İşbankası Yayınları) biliyoruz ki, müteveffa Süleyman Bey (Demirel) tüm KİT başkanlarını ismiyle tanır ve düzenli görüşürmüş:

“Gel bakalım Mehmet Bey, anlat bakalım soya kaç para?” derdi mesela. Adam kem küm eder, bilmem ne günü şu kadar, öbür gün bu kadar diyerek lafı uzatırken, Süleyman Bey atılırdı “Ah kardeşim, çok iyi bileceksin” derdi. “Soya bugün 35 kuruş, dün 27 kuruştu, 27 kuruştan 35 kuruşa çıktı, tamam? Ama soya yok piyasada, sen gözünü açıp onu oradan alacaksın” derdi.

(Bu diyalog, o güzel kitaptan aklımda kalan birkaç noktadan biridir.)

Nelsonville, Ohio merkezli ayakkabı üreticisi Rocky Brands’ın, havacılık, malzeme, elektrik, bina teknolojileri ve mühendislik alanlarında faal Honeywell’den endüstriyel ayakkabı işini satınalması sonrasında yaşananlar, Süleyman Bey’in Mehmet Bey’e verdiği tepkiyi anımsattı.

Zira şirketin 3. çeyrek sonuçlarının açıklanması ile ortaya çıkan durum, (ABD standardlarına göre) küçük ölçekli işletmeler için, şirket satınalma, due diligence ve işlem sonrası entegrasyon konularında tam bir “örnek vaka” teşkil ediyor.

Rocky®, Georgia Boot®, Durango®, Lehigh® gibi markaların sahibi olan Rocky Brands’in ($RCKY), 15 Mart 2021’de Honeywell’in “performance ve hayat tarzı ayakkabıları” işini 230Mn$ bedelle (9.5x EBITDA) satın alması ile başlayan hikaye, Rocky için ciddi bir büyüme hamlesi idi zira 2020 yılında 277Mn$ net satış yapmış şirket, aynı dönemde 205Mn$ satış geliri olan bir diğer işi bünyesine katıyor, satış gelirini bu işlemle neredeyse iki katına çıkarıyordu. Alınan iş birebir aynı müşteri grubuna hitap etmese de, şirketin bazı markaları ile benzerlik taşıyordu ve özellikle büyük endüstriyel müşterilerde büyüme potansiyeline sahipti. Haliyle piyasa işlemi oldukça olumlu karşıladı.

Şirket 3 Kasım’da 3. Çeyrek sonuçlarını açıkladığında yatırımcıları mühim bir sürpriz bekliyordu, zira hisse başına 1.51$ kar bekleyen piyasa zararla karşılaştı. Şirketin açıklamasında zararın sebebinin “geçici teslimat sorunları” olduğu belirtiliyordu. Aynı gün yönetimin sonuçlarla ilgili yaptığı telekonferansta anlaşılıyor ki satıcı ile imzalanan geçici hizmet sözleşmesinde (TSA) çerçevesinde lojistik hizmeti 5 ay süreyle temin edilmiş. Ağustos’da bu süre sona erince de, Honeywell’in deposundaki tüm stok – biraz da plansız şekilde- Rocky’nin dağıtım merkezine gönderilmiş ve şirketin lojistik altyapısı bu yüklü stoğun hareketi ile felç olmuş.

Telekonferans’ta yönetim sorunu, “öngörülmeyen zorluklar” olarak nitelese de bunların gayet “öngörülebilir” olduğu net, zira özel inceleme süreci aslında -tam da- bunun için var…

Sorunun ilk ayağı, iki şirketin müşterilerden aldıkları siparişlerin düzeni ve üretim lokasyonları ile ilgili. Honeywell’in ayakkabı işi daha çok toptancılar ve büyük müşterileri üzerinden ve büyük montanlı siparişlerle yürüyor. Rocky’de sipariş büyüklükleri ve karmaşıklığı daha az. Honeywell’in ayakkabı işi daha çok güneydoğu asyada üretim yaptırırken, Rocky ağırlıklı olarak karayiplerde üretiriyor. Dolayısıyla daha uzaktan malı taşıyan ister istemez daha büyük partilerle sevk ediyor, sipariş düzenini de buna göre kurmuş.

İkinci ayak depoların çalışma düzeni ile ilgili. Rocky’nin deposu “sort and pack” düzenine göre çalışıyor çok sayıda müşteriden haftalık bazda sipariş alıyor ve teslimatlar 6 kutunun katları (24,72, 124…) olarak gönderiliyor. Ancak Honeywell’in dağıtımı, 3 yada 4 çifti bir kutuda gönderme üzerine kurulu. Böyle olunca, Honeywell’in malını 6’lı paketler için hazırlanmış raflara uydurmak ve akış sağlamak önemli bir zaman ve maliyet kaybı yaratıyor.

Üçüncü sorun yumağı, Honeywell’in yükleme bildirimlerini düzenli olarak Rocky’e iletmemesinden kaynaklanıyor. Bu nedenle günde 5-6 konteyner hareketi ile çalışan depoya bazı günler onlarca konteynerin ulaşması bazı günler ise hiç gelmemesi planlama ve teslim sıkıntıları yaratmış.

Son olarak da Şirket depoda gereken ek emeğin istihdamı konusunda ABD’nin Covid sonrası emek arz açığı içeren iş piyasasında oldukça zorlanmış. İşe alımların “yeterince hızlı yapılamaması” depoda tıkanıklığa ve teslimatların aksamasına yol açmış.

Lojistikte bunlar yaşanırken ERP sisteminde migrasyon yıl sonu olarak planlanmış. Dolayısıyla siparişleri halen Honeywell almakta ve tedarikçilerine aktarmakta, ancak Rocky’nin bu operasyonun parametrelerinden ne denli haberdar olduğu muamma. ERP migrasyonu sonrasında benzer sorunların -bu ölçekte olmasa da- yaşanması muhtemel. Görülüyor ki şirket gelecek yıl 1. ve 2. çeyrekte de operasyonel sıkıntıları aşamayacak.

Bu büyük “sürpriz”e, “piyasa”nın verdiği yanıtı aşağıdaki grafik özetliyor:

Bu örnek vakadan çok sayıda “hisse” çıkarılabilir. Yazıyı daha fazla uzatmamak adına birkaçını tartışalım.

En mühimi: Hayatın kendisinde olduğu gibi, onun mühim bir parçası olan ticarette de işler her zaman planlandığı gibi gitmez. Şirket satınalım işlemlerinde de arzulanan/beklenen faydalar (özellikle kısa vadede) her zaman elde edilemeyebilir. M&A bir disiplindir (bilgi + deneyim), birikim ve uygulamada uzmanlık gerektirir. Bunlar mevcut değil ise “dayak yeme” ihtimali yükselir.

İkinci “hisse”: Şirketlerde lojistik operasyonlarının sunduğu (veya yok ettiği) değer, dışarıdan bakıldığında hemen farkedilmez. Neticede, lojistik maliyetleri gelir tablosunda satış giderlerinin içinde bir kalemdir. Kıyaslama, süreç verimliliği bakımından belki bir fikir verebilir ancak temelde satın alınacak şirketi, onun iş modelini ve gerçekte değer yaratılan/değer yok edilen (lojistik dahil) iş süreçlerini anlamak elzemdir. “Özel inceleme”ye (due diligence) yatırılan zaman ve kaynak misliyle geri döner.

Üçüncü “hisse”: Halka açık şirketlerde yatırımcı ilişkileri fonksiyonunun etkinliği hissedar değerinin korunması ve artırılması için kritik önemde. Yatırımcılarla iletişimi -son zamanlarda Japonya’da aksi tartışılsa bile- çeyreksel sonuç açıklamaları ile sınırlandırmak, sürprizleri ve ona verilecek tepkiyi büyütür, dalga boyu artar, bu dalgaların neticeleri hissedarların şirkete ve yönetimine güvenini sarsar. Bireysel ve kurumsal yatırımcılar bu gibi durumlarda “buz gibi soğudum senden” moduna girebilir. Giden her zaman geri de gelmeyebilir.

Rocky Brands yönetimi, kanımca birçok açıdan doğru bir iş yaparak, kıymetli ve büyüme potansiyeli olan, niş bir işi bünyelerine kattı. Büyük sanayi müşterileri ve toptancı kanalında önemli bir iş hacmini kazanmış oldu. Alınan işin, tüm bu sorunlara rağmen bu yıl %20 büyüyeceği anlaşılıyor. Umulur ki zaman içerisinde ciddi anlamda (tahminimce opex’te min. 350bps) operasyonel ve yönetsel sinerjiler de sağlanabilecektir. Ancak bu işlem, özel inceleme ve işlem sonrası entegrasyon planlama (“postmerger integration”) aşamalarında başarısızlığın, maddi ve “manevi” sonuçları için öğretici bir vaka olarak hatırlanacak.

Hiç kimse bir ada değildir*

Cem KütükYorum bırakın

1736’nın Ocak ayında, İskoçya’da Glasgow körfezinin girişinde yer alan Greenock’da dünyaya gelen James, hastalığı yüzünden okula gidememiş, eğitimini, evde Annesinden almıştı. Küçük ahşap tekneler yapan babasının atölyesinde geçirdiği çocukluğunda tanıştığı makine ve aletlerle ilgisi sürdü ve önce Glasgow’a sonra Londra’ya giderek matematik geçerleri yapımında ustalaştı. teknik yayınları okumak için kendi kendine Almanca ve İtalyanca öğrendi.

1756 yılında Glasgow Üniversitesi’nce teknisyen olarak işe alınan James, üniversitenin öğretim görevlilerinin verdiği, astronomi ve tıp gereçlerinin üretimi ile meşgul oldu.

John Craig ile ortaklaşa kurdukları işletmede, mikroskop ve diğer optik gereçlerin üretimini yaptı.

James, arkadaşı Profesör John Anderson’ın tamir etmesi için getirdiği, 50 yıldır piyasada olan, Newcomen buhar makinesini ile 1763 yılında karşılaştı. Anderson, Glasgow Üniversitesi’nde Doğu Dilleri uzmanı, aynı zamanda deneysel fizik profesörüydü. Savaş sanatına da meraklı olan Anderson, tasarladığı sahra topunu Fransa Devleti’ne bağışladı. Üniversite’deki sürekli kavgalarıyla da ünlü olan bu çok yönlü akademisyen sonunda üniversiteden ayrılıp, Strathclyde Üniversitesinin ilk kolejini kuracaktı.

Buhar makinesindeki verimsizliğin kaynağı olarak buhar kayıplarını gören James, piston odasından kaçan buharı toplayacağı ayrı bir yoğuşturucu kabin yaparak verimi artırdı. Sonraki yıllarda bambaşka bir alanda, Clyde nehrinin genişletilmesi ve Caledonian kanalının inşasında inşaat mühendisliği uygulamalarından sorumlu olarak çalıştı.

Matthew Boulton’ın, Birmingham Ay Derneği toplantılarına ev sahipliği yaptığı konutu: “Soho House”

Üyesi olduğu Birmingham Ay Derneği’nin toplantılarında, sanayici Matthew Boulton ile tanışması James’in kariyerinde dönüm noktası oldu. Mekanik bilgisi, analiz kabiliyeti ve teknik uygulamalarda çok güçlü olan James’in “hamurunda” ticaret yoktu. Onu bu konuda çok iyi tamamlayan Matthew ile kurdukları başarılı ortaklık (Boulten & Watt Company), Birleşik Krallık’taki kömür madenleri ve tekstil atölyelerini buhar motorları ile donatmalarını ve ününün bugüne kadar sürmesini sağladı.

Sanayi devriminin anlatıları James Watt’ın bu buluşu ile başlar…

Peki bu buluş nasıl mümkün oldu?

Greenock’da baba işini devam ettirmek yerine önce Glasgow’a taşınması, daha sonra Birmingham Ay Derneği‘ne üyeliği ve burada tanıştığı Boulton’la ortak işletme kurmaları, bunların tümü James Watt’ın dahil olabildiği (veya kendisini içinde bulduğu) sosyal şebeke sayesinde mümkün olabildi.

Birmingham Ay Derneği’nin üyelerini incelediğimizde başka bir tanıdık isim daha karşımıza çıkıyor: Benjamin Franklin.

İlk buharlı aracı (1698) yapan Thomas Savery’i, buhar makinesini (1712) yapan Devon’lı Thomas Newcomen’i değil de James Watt’ı tanımamız, getirdiği yeniliği (patentli teknoloji), Matthew’ın desteği ile yaygın ticari uygulamaya çevirebilmiş olmasındandır.

Bir kişiyi, o kişinin yapabildiklerini (veya yapamadıklarını) anlayabilmek, ancak onunla yaşadığı zamanın çevresini birbirine bağlayan eşikleri anlayabilmekle mümkün.

Şebekeler, sağladıkları zayıf ve güçlü bağlar ile bilgi, çevre, enformasyon (dedikodu), arkadaşlık ve fırsatların akması yoluyla, kişinin “en iyi ben“ini gerçekleştirmesine destek olur.

Bu gerçek, kişiler için olduğu kadar, işletmeler için de geçerlidir.

Evet, inovasyonun anası ihtiyaçtır. Ancak inovasyonu mümkün kılan faktörler nelerdir?

Büyüme ve değer yaratma yolunda kurumların alabileceği mesafe, yüzyıllardır, doğru eşikler aracılığıyla, doğru şebekelere (tedarikçi, kanal, servis sağlayıcı, müşteri, regülatör) ulaşabilme kabiliyetine bağlı. Geçici ticari bağlardan, proje geliştirme, ortak yatırım, ortak araştırma, dağıtım işbirlikleri ve stratejik ittifaklara kadar, işbirliği yelpazesinde uygun düğümlere erişim, işletmeyi benzerlerinden ayıracak rekabet gücünü sağlıyor.

Bu yolculuğa İş Geliştirme diyoruz.

*John Donne’un (ö.1631) ünlü şiiri:

“Hiç kimse bir ada değildir.
Ne de bütünüyle kendisi,
Her insan kıtanın bir parçasıdır,
Gövdenin bir bölümü;
Bir toprak parçası deniz tarafından alıp götürülse, Avrupa azalır.
Tıpkı haritadaki burun gibi,
Tıpkı senin veya bir arkadaşının sahip olduğu mülk gibi;
Bir insanın ölümü de beni azaltır,
Çünkü ben insanlığın kendisinde içeriğim,
Öyleyse asla haber gönderip sordurma
Çanlar kimin için çalıyor diye; Onlar senin için çalıyor.”








			


    



			
				


 	

					
İş geliştirmenin abecesi
		
				

			 Cem Kütük3 Yorum		

			


	

		

İş geliştirme giderek yaygınlaşan kullanımına rağmen nadiren tanımlanan bir kavram.





Toplumca, tanımlama eylemi ile oldukça soğuk bir ilişkimiz var. En sık kullandığımız kavramları tanımlamamız istendiğinde, birlikte çalışan bir grubun üyelerinden bile, çok farklı, hatta bazen çelişen tanımların çıkacağını görürsünüz. Tanımlamadaki zorluk, eğitim sistemimiz, kullanageldiğimiz öğrenme yöntemlerimiz, düşünce kalıpları ve alışkanlıklarımızdan geliyor.





Somut olanı soyutlayabilme, geliştirilebilen, zaman ve emek verilmesi gereken bir yetkinlik. Zira, doğru tanımlanamayan bir kavramı doğru ölçmek mümkün değil. Doğru ölçülemeyenin doğru yönetilmesinden açıktır ki söz edemeyiz.





İnsan iletişiminin, fikir alışverişinin, münazaranın bir sonuca varabilmesi, kavramlara (“concepts”) ve gerçeklere/şeylere (“facts”) ilişkin ortak anlayışa bağlı. Bir insan için “aynı dili konuşuyoruz”, “frekansımız tutuyor” dediğimizde kastettiğimiz aslında bu.





İyi bir tanım “efradını cami, ağyarını mâni” olmalıdır: ne bir eksik ne bir fazla…





Deneyelim:





İş geliştirme disiplini, orta ve uzun vadede, sürdürülebilir büyüme yoluyla ile hissedar değerini artırmaya yönelik stratejik inisiyatiflerin belirlenmesi, planlanması ve icrasını içerir.





Vade boyutu ile satış geliştirme fonksiyonundan, icra boyutuyla ise strateji fonksiyonundan ayrılan iş geliştirme, yeni pazarlar, müşteriler ve kurumsal ilişkilere odaklanarak değer yaratma fırsatlarını takip etme/oluşturma disiplinidir.





İş geliştirme faaliyetlerinin etkili bir şekilde sonuca ulaşması için, icra edenlerin bir dizi kilit yetkinliğe sahip olması gerekli:





  • Stratejik Analiz: Şirketinizin faaliyet gösterdiği alanda değerin hangi aşamalarda, nasıl yaratıldığını ortaya koyabilmek, müşterileri, tedarikçileri, rakipleri ve düzenlemeleri inceleyerek, büyümeye yönelik yol haritasını oluşturabilmek. Bu yetkinlik sistematik düşünme, sayısal ve sözel analiz yöntemlerine hakimiyet ve iş deneyimi gerektirir
  • İstihbarat: Faaliyet gösterdiğiniz pazarlarda gelişmeleri (müşteri/tüketici, kültür, hayat tarzındaki değişimler vb.) takip edebilmek, önemli bilgilere doğru zamanlı ulaşmayı sağlayacak bağlantıları geliştirmek, edinilen bilgileri somut ve faydalı analizler ile karar alıcılara sunmak
  • Etkili İletişim: Müşteriler, rakipler, tedarikçiler, satış ve dağıtım ortakları ve bu işletmelerin yöneticileri ile etkili iletişim kurabilmek
  • Müzakere Yönetimi: Stratejik hedefler doğrultusunda farklı düşünce ve tercihleri, ödünleşme ve ortak amaçlar/çıkarlara odaklanma yoluyla aşabilme, paydaşları ikna etme becerisi
  • Proje Yönetimi: Stratejik inisiyatiflerde tanımlanan hedeflere belirli bir zamanda ulaşmak amacıyla, kaynakların planlanması, organize edilmesi, tedarik edilmesi ve etkili bir şekilde yönetilmesi disiplini





Bu yetkinliklerin yanı sıra, iş geliştirmeden sorumlu kişilerin, kişiliği, davranış ve farklı şartlar altında tutumları, bilgi ve deneyim düzeyleri ile bunları ifade etme, kullanma pratiklerindeki uyum sonucunda, kurumu içinde ve dışındakiler nezdinde saygınlığa sahip olması önemlidir. Kurumun ve bu disiplini icra edenlerin saygınlığı, iş geliştirmenin icrasında mühim bir sermaye bileşenidir.





Bu saygınlığın nasıl inşa edilebileceği, nasıl korunup sürdürülebileceği ve ne kadar kırılgan olduğu bir başka yazının konusu olsun. 





Tanım üzerinde mutabık kalabildi isek, iş geliştirmenin neden orta ve büyük ölçekli kurumlarımızda münhasır bir disiplin alanı olması gerektiğini (sonraki yazıda) ele alabiliriz.