Çin hisselerinde hızlı düşüş ve kedinin rengi

“Çalkantı” aslında Çin’in düzenleyici kurumlarının, Kasım 2020’de (Alibaba Group Holding iştiraki) Ant Group‘un 37 Milyar $’lık (300 Milyar $ şirket değeri üzerinden) halka arzını durdurmasıyla başlamıştı. Bu hamlenin açıklanan nedeni Ant’ın banka olmamasına (lisansının bulunmamasına) rağmen bankacılık yapması, üstelik mudilere (Alipay) devlet bankalarından daha yüksek faiz vererek “sistemi bozması” idi. Charlie Munger, bu hamleyi -Alibaba yatırımcısı olmasına rağmen- haklı bulmuş, ABD’deki otoritereler örnek olarak göstermişti, zira “bankacılığı bankalar yapmalıydı”, Ma “herşeye soyunmamalı, ana işine odaklanmalıydı”.

Financial Times’a göre ise tek neden bu değildi, zira Ma’nın Ant’taki ortakları önceki Çin Devlet Başkanı’nın aile üyeleri idi ve parti içi muhalefet Xi’nin bu tür ilişkilere soğuk bakmasını ve rahatsız olmasını gerektiriyordu. Çin’deki güç dengeleri değişmişti.

Ant’ın halka arzının engellemesi Alibaba hisselerinin %25 değer kaybetmesiyle sonuçlandı. Görece sakinlik hakim olup, olayın Ant özelinde kaldığına kanaat getirmişken piyasa, Nisan’da Çin eticaretinde “hakim konumunu kötüye kullanması nedeniyle” Alibaba’ya verilen 2.8 Milyar $’lık ceza endişeleri artırdı, (Başta Softbank olmak üzere) BABA hissedarlarını yeise sevk etti…”Çin’in Uber’i” olarak anılan Didi’nin Nasdaq’ta halka arzının hemen ardından, Çin’deki app store lardan indirilmesinin yasaklanması, başta GIC, Softbank, Warburg Pincus olmak üzere halka arzda yüklü hisse alan yatırımcılarını sarstı. Didi’den yaklaşık 4 Milyar $ zararda olan Softbank, Uber hisselerinin bir kısmını satacağını açıkladı ve domino etkisi ile Uber’de düştü.

Temmuz sonunda Çin’in online eğitim veren halka açık şirketlere yönelik yaptırım hazırlığında olduğuna dair sızan bilgiler TAL Education gibi tahtalarda %70’e varan düşüşlere yol açtı. Sızan bilgilere göre makamlar özel eğitim şirketlerinin kar amacı gütmeyen kuruluşa dönüştürülmesine yönelik kanun hazırlığında. Milyarlarca dolar değerinde, büyük ve halka açık şirketlere sahip sektöre yeni getirilecek düzenlemeler (online etütlerin iptali vd.) sektörün devasa büyüme planlarını yerle bir etti. The Economist, eğitim sektörüne ilişkin yeni düzenlemelerin “dönüm noktası” olduğunu, Çin’de gelecek dönemde “daha az kapitalizm, daha fazla devlet” şiarının geçerli olacağını öne sürdü.

Otorite’nin Tencent, JD ve Pinduoduo’dan da rekabeti engelleyici platform yasaklarının iptaline zorlayacak düzenlemeleri talep etmesi benzer girişimlere başlaması ABD’de işlem gören Çin şirketlerinde yoğun satış getirdi. 30 Temmuz itibariyle, Şubat fiyatlarına oranla Tencent %35, Netease %34, Baidu %30 kadar aşağıda.

Büyük fonların öncelik ettiği bu hacimli satışın ana nedeni, söz konusu dev şirketlerin, Çin’de “negatif liste”de yer alan belirli sektörlerde yabancı mülkiyet yasaklarını aşabilmek amacıyla oluşturdukları VIE (Variable Interest Entity) yapısına yönelik yeni (olumsuz) düzenlemelerin gelme ihtimali: Eğitim sektöründe olan -örneğin- teknoloji sektöründe de olur mu?

VIE yapısı ile yabancı hissedarlar, Çin’deki şirketin değil, offshore da kurulu yatırım şirketinin (SPV) (Alibaba örneğinde Alibaba Group Ltd.) ortağı oluyorlar.

SPV (ListCo), Çin’deki asıl şirket (OpCo) ile borç, sermaye rehni, call opsiyonu ve münhasır hizmet sözleşmeleri imzalıyor. Böylece Opco’ya borç formunda “sermaye” aktarıyor, karşılığında OpCo hisselerini ListCo lehine rehnediyor. OpCo’dan dışarı kar transferi de yasak olduğundan, karpayı ve nakdin ülke dışına çıkarılabilmesi için OpCo bazı “hizmetleri” ListCo’dan (piyasa fiyatlarına göre çok daha yüksek seviyeden) alıyor. Bu hizmetler genelde satış destek, maddi olmayan varlıkların yönetimi, dış kaynak kullanılan bazı fonksiyonları kapsıyor. OpCo ayrıca ListCo’ya geniş bir temsil yetkisi veriyor, böylece ListCo hissedarları, genel kurula katılma ve oy kullanma hakkına sahip oluyor.

VIE yapısı.

2000’de ülke dışında halka açılan ilk şirketler (Sino, Netease) VIE yapısını kullanarak bütün değerli varlıklarını (marka, teknoloji, lisans) ListCo’ya taşımış, böylece OpCo’yu adeta tabela şirketine dönüştürmüşlerdi. 2006 yılında yayınlanan MII yönetmeliği, VIE yapısındaki şirketlerin tüm değerli varlıklarını OpCo’da olmasını şart kıldı. Çin’in bu yolla global teknoloji devlerinin Çin’e girmesini engellemek istendiği yazılıp çizildi. Sonuçta da Google, Facebook gibi devler başta olmak üzere global şirketler markalarını OpCo’ya devretmeyi reddettiler ve Çin piyasasının dışında kaldılar. Baidu, Huawei, Tencent gibi Çin’li şirketler iç piyasaya hakim oldu ve büyüdü.

Çin’in 2001 yılında Dünya Ticaret Örgütü’ne girmesine rağmen yabancı şirketlerin Çin’li şirketlerle kurdukları JV’lerde %50’ye kadar ortak olabilmeleri gibi “iyileştirilmiş” düzenlemeler bile global şirketlerin Çin’deki operasyonlarını kısıtlı tutması ve VIE yapılarının kullanımının sürmesine yol açtı.

Geçen haftaki hacimli satış, büyük yabancı fonların, eğitim sektörüne yönelik kısıtlamaların teknoloji sektörüne de gelebileceğine, özellikle büyük teknoloji şirketlerinin VIE yapılarına ilişkin daha sıkı regülasyonların uygulanma ihtimalinden duydukları derin endişeyi yansıtıyor.

Halihazırda ABD’de halka açılmış Çin’li şirketlerde yabancı yatırımcıların 2 Trilyon $ tutarında yatırımı mevcut. Rakam “too big to fail” resmini çiziyor.

Endişelerin kısa sürede yatışmaması durumunda “domino etkisi” ile satışların ABD başta olmak üzere diğer piyasalara da sıçrama ihtimali göz ardı edilemez. Bu “bulaşı” Didi-Softbank-Uber zincirindeki gibi dolaylı olarak da gerçekleşebilir.

29 Temmuz Perşembe günü büyük yabancı bankalarla Çin’li yetkililer arasında organize edilen “”telekonferansların” endişeleri ne derece yatıştırabildiğini önümüzdeki hafta işlemlerde görebileceğiz.

Çin’i dünyaya açan Deng, “kedinin ne renk olduğu değil, fare yakalaması önemli” demişti. Ancak kedinin rengi değişirse, fare yakalaması da zorlaşabilir.

Hiç kimse bir ada değildir*

1736’nın Ocak ayında, İskoçya’da Glasgow körfezinin girişinde yer alan Greenock’da dünyaya gelen James, hastalığı yüzünden okula gidememiş, eğitimini, evde Annesinden almıştı. Küçük ahşap tekneler yapan babasının atölyesinde geçirdiği çocukluğunda tanıştığı makine ve aletlerle ilgisi sürdü ve önce Glasgow’a sonra Londra’ya giderek matematik geçerleri yapımında ustalaştı. teknik yayınları okumak için kendi kendine Almanca ve İtalyanca öğrendi.

1756 yılında Glasgow Üniversitesi’nce teknisyen olarak işe alınan James, üniversitenin öğretim görevlilerinin verdiği, astronomi ve tıp gereçlerinin üretimi ile meşgul oldu.

John Craig ile ortaklaşa kurdukları işletmede, mikroskop ve diğer optik gereçlerin üretimini yaptı.

James, arkadaşı Profesör John Anderson’ın tamir etmesi için getirdiği, 50 yıldır piyasada olan, Newcomen buhar makinesini ile 1763 yılında karşılaştı. Anderson, Glasgow Üniversitesi’nde Doğu Dilleri uzmanı, aynı zamanda deneysel fizik profesörüydü. Savaş sanatına da meraklı olan Anderson, tasarladığı sahra topunu Fransa Devleti’ne bağışladı. Üniversite’deki sürekli kavgalarıyla da ünlü olan bu çok yönlü akademisyen sonunda üniversiteden ayrılıp, Strathclyde Üniversitesinin ilk kolejini kuracaktı.

Buhar makinesindeki verimsizliğin kaynağı olarak buhar kayıplarını gören James, piston odasından kaçan buharı toplayacağı ayrı bir yoğuşturucu kabin yaparak verimi artırdı. Sonraki yıllarda bambaşka bir alanda, Clyde nehrinin genişletilmesi ve Caledonian kanalının inşasında inşaat mühendisliği uygulamalarından sorumlu olarak çalıştı.

Matthew Boulton’ın, Birmingham Ay Derneği toplantılarına ev sahipliği yaptığı konutu: “Soho House”

Üyesi olduğu Birmingham Ay Derneği’nin toplantılarında, sanayici Matthew Boulton ile tanışması James’in kariyerinde dönüm noktası oldu. Mekanik bilgisi, analiz kabiliyeti ve teknik uygulamalarda çok güçlü olan James’in “hamurunda” ticaret yoktu. Onu bu konuda çok iyi tamamlayan Matthew ile kurdukları başarılı ortaklık (Boulten & Watt Company), Birleşik Krallık’taki kömür madenleri ve tekstil atölyelerini buhar motorları ile donatmalarını ve ününün bugüne kadar sürmesini sağladı.

Sanayi devriminin anlatıları James Watt’ın bu buluşu ile başlar…

Peki bu buluş nasıl mümkün oldu?

Greenock’da baba işini devam ettirmek yerine önce Glasgow’a taşınması, daha sonra Birmingham Ay Derneği‘ne üyeliği ve burada tanıştığı Boulton’la ortak işletme kurmaları, bunların tümü James Watt’ın dahil olabildiği (veya kendisini içinde bulduğu) sosyal şebeke sayesinde mümkün olabildi.

Birmingham Ay Derneği’nin üyelerini incelediğimizde başka bir tanıdık isim daha karşımıza çıkıyor: Benjamin Franklin.

İlk buharlı aracı (1698) yapan Thomas Savery’i, buhar makinesini (1712) yapan Devon’lı Thomas Newcomen’i değil de James Watt’ı tanımamız, getirdiği yeniliği (patentli teknoloji), Matthew’ın desteği ile yaygın ticari uygulamaya çevirebilmiş olmasındandır.

Bir kişiyi, o kişinin yapabildiklerini (veya yapamadıklarını) anlayabilmek, ancak onunla yaşadığı zamanın çevresini birbirine bağlayan eşikleri anlayabilmekle mümkün.

Şebekeler, sağladıkları zayıf ve güçlü bağlar ile bilgi, çevre, enformasyon (dedikodu), arkadaşlık ve fırsatların akması yoluyla, kişinin “en iyi ben“ini gerçekleştirmesine destek olur.

Bu gerçek, kişiler için olduğu kadar, işletmeler için de geçerlidir.

Evet, inovasyonun anası ihtiyaçtır. Ancak inovasyonu mümkün kılan faktörler nelerdir?

Büyüme ve değer yaratma yolunda kurumların alabileceği mesafe, yüzyıllardır, doğru eşikler aracılığıyla, doğru şebekelere (tedarikçi, kanal, servis sağlayıcı, müşteri, regülatör) ulaşabilme kabiliyetine bağlı. Geçici ticari bağlardan, proje geliştirme, ortak yatırım, ortak araştırma, dağıtım işbirlikleri ve stratejik ittifaklara kadar, işbirliği yelpazesinde uygun düğümlere erişim, işletmeyi benzerlerinden ayıracak rekabet gücünü sağlıyor.

Bu yolculuğa İş Geliştirme diyoruz.

*John Donne’un (ö.1631) ünlü şiiri:

“Hiç kimse bir ada değildir.
Ne de bütünüyle kendisi,
Her insan kıtanın bir parçasıdır,
Gövdenin bir bölümü;
Bir toprak parçası deniz tarafından alıp götürülse, Avrupa azalır.
Tıpkı haritadaki burun gibi,
Tıpkı senin veya bir arkadaşının sahip olduğu mülk gibi;
Bir insanın ölümü de beni azaltır,
Çünkü ben insanlığın kendisinde içeriğim,
Öyleyse asla haber gönderip sordurma
Çanlar kimin için çalıyor diye; Onlar senin için çalıyor.”





İş geliştirme fonksiyonunun organizasyondaki yeri

Kavramları anlamanın, doğru ve etkin şekilde kullanmanın ilk adımının, onları doğru tanımlamak olduğunu Marmara Üniversitesi’nde Profesör Mehtap Köktürk’ten öğrenmiştim. İyi bir tanım, sayfalarca yazı ile anlatılabilecek bir kavramı, gereksiz detaydan sıyırarak, eksiksiz anlatabilmelidir. Böylece herhangi bir olguyu analiz etmek mümkün olabilir.

Bir önceki yazıda, iş geliştirme, “orta ve uzun vadede, sürdürülebilir büyüme yoluyla ile hissedar değerini artırmaya yönelik stratejik inisiyatiflerin belirlenmesi, planlanması ve icrası” olarak tanımlanmıştı.

İş geliştirme faaliyetlerinin neden orta ve büyük ölçekli kurumlarımızda, diğer fonksiyonlardan ayrı olarak yönetilmesi gerektiğini tartışırken, yine kavram için önerdiğim tanımdan yola çıkmayı doğru buluyorum:

İlkin, iş geliştirme fonksiyonu, değer yaratma misyonunu, orta ve uzun vadeli bakış açısı ile icra eder. İşletme ölçeğinin el verdiği durumlarda (orta ve büyük ölçeğe ulaşmış işletmelerde), bu çalışmaları yürüten ekibin, önümüzdeki ay veya çeyrekte gelir yaratma/satış hedeflerini tutturma baskısı altındaki satış ekibinden, tüketiciyi ve ihtiyaçlarını, piyasadaki rekabetin dinamiklerini anlayarak, marka ve diğer varlıkları yöneten/satışı destekleyen pazarlama ekibinden, ayrı bir fonksiyon altında yer alması, vakit ve odağını tamamen kendi misyonuna çevirmesini ve böylece etkili sonuç alabilmesini sağlar. Ölçeğin elvermediği durumlarda ise bu vazife, şirketin tepe yöneticisinindir.

İkinci olarak, iş geliştirme bir uzmanlık alanıdır: stratejik analiz, istihbarat, proje geliştirme, paydaşlarla etkili müzakere gibi yetkinlikler, süreklilik arz eden pratikle, farklı durum ve zorluklara aşina hale gelerek, onları aşacak çözümler geliştirmede kazanılan deneyimle gelişir. Diğer bir deyişle, hayatta hiçbir şey bir anda olmuyor. Diğer disiplinlerde olduğu gibi, iş geliştirmede de, gereken uzmanlığa, odaklanmış, benzer süreçleri farklı ortam ve koşullarda tekraren uygulayan ve böylece alınan dersleri (“lessons learned“) içselleştirmiş, hatta zamanla bunları kuruma mal edebilmiş ekipler ulaşabiliyor.

Büyük ölçekli işletmelerimizde henüz yer almaya başlayan bu disiplinin, özellikle (dışsatım yapan) orta ölçekli işletmelerimizde, ülkeyi ve dünyayı bilen, iş geliştirme ekiplerince münhasır bir fonksiyon olarak icrası, orta ve uzun vadede katma değer artışını sağlamak için mühim bir adım olacaktır.

İş geliştirmenin abecesi

İş geliştirme giderek yaygınlaşan kullanımına rağmen nadiren tanımlanan bir kavram.

Toplumca, tanımlama eylemi ile oldukça soğuk bir ilişkimiz var. En sık kullandığımız kavramları tanımlamamız istendiğinde, birlikte çalışan bir grubun üyelerinden bile, çok farklı, hatta bazen çelişen tanımların çıkacağını görürsünüz. Tanımlamadaki zorluk, eğitim sistemimiz, kullanageldiğimiz öğrenme yöntemlerimiz, düşünce kalıpları ve alışkanlıklarımızdan geliyor.

Somut olanı soyutlayabilme, geliştirilebilen, zaman ve emek verilmesi gereken bir yetkinlik. Zira, doğru tanımlanamayan bir kavramı doğru ölçmek mümkün değil. Doğru ölçülemeyenin doğru yönetilmesinden açıktır ki söz edemeyiz.

İnsan iletişiminin, fikir alışverişinin, münazaranın bir sonuca varabilmesi, kavramlara (“concepts”) ve gerçeklere/şeylere (“facts”) ilişkin ortak anlayışa bağlı. Bir insan için “aynı dili konuşuyoruz”, “frekansımız tutuyor” dediğimizde kastettiğimiz aslında bu.

İyi bir tanım “efradını cami, ağyarını mâni” olmalıdır: ne bir eksik ne bir fazla…

Deneyelim:

İş geliştirme disiplini, orta ve uzun vadede, sürdürülebilir büyüme yoluyla ile hissedar değerini artırmaya yönelik stratejik inisiyatiflerin belirlenmesi, planlanması ve icrasını içerir.

Vade boyutu ile satış geliştirme fonksiyonundan, icra boyutuyla ise strateji fonksiyonundan ayrılan iş geliştirme, yeni pazarlar, müşteriler ve kurumsal ilişkilere odaklanarak değer yaratma fırsatlarını takip etme/oluşturma disiplinidir.

İş geliştirme faaliyetlerinin etkili bir şekilde sonuca ulaşması için, icra edenlerin bir dizi kilit yetkinliğe sahip olması gerekli:

  • Stratejik Analiz: Şirketinizin faaliyet gösterdiği alanda değerin hangi aşamalarda, nasıl yaratıldığını ortaya koyabilmek, müşterileri, tedarikçileri, rakipleri ve düzenlemeleri inceleyerek, büyümeye yönelik yol haritasını oluşturabilmek. Bu yetkinlik sistematik düşünme, sayısal ve sözel analiz yöntemlerine hakimiyet ve iş deneyimi gerektirir
  • İstihbarat: Faaliyet gösterdiğiniz pazarlarda gelişmeleri (müşteri/tüketici, kültür, hayat tarzındaki değişimler vb.) takip edebilmek, önemli bilgilere doğru zamanlı ulaşmayı sağlayacak bağlantıları geliştirmek, edinilen bilgileri somut ve faydalı analizler ile karar alıcılara sunmak
  • Etkili İletişim: Müşteriler, rakipler, tedarikçiler, satış ve dağıtım ortakları ve bu işletmelerin yöneticileri ile etkili iletişim kurabilmek
  • Müzakere Yönetimi: Stratejik hedefler doğrultusunda farklı düşünce ve tercihleri, ödünleşme ve ortak amaçlar/çıkarlara odaklanma yoluyla aşabilme, paydaşları ikna etme becerisi
  • Proje Yönetimi: Stratejik inisiyatiflerde tanımlanan hedeflere belirli bir zamanda ulaşmak amacıyla, kaynakların planlanması, organize edilmesi, tedarik edilmesi ve etkili bir şekilde yönetilmesi disiplini

Bu yetkinliklerin yanı sıra, iş geliştirmeden sorumlu kişilerin, kişiliği, davranış ve farklı şartlar altında tutumları, bilgi ve deneyim düzeyleri ile bunları ifade etme, kullanma pratiklerindeki uyum sonucunda, kurumu içinde ve dışındakiler nezdinde saygınlığa sahip olması önemlidir. Kurumun ve bu disiplini icra edenlerin saygınlığı, iş geliştirmenin icrasında mühim bir sermaye bileşenidir.

Bu saygınlığın nasıl inşa edilebileceği, nasıl korunup sürdürülebileceği ve ne kadar kırılgan olduğu bir başka yazının konusu olsun.

Tanım üzerinde mutabık kalabildi isek, iş geliştirmenin neden orta ve büyük ölçekli kurumlarımızda münhasır bir disiplin alanı olması gerektiğini (sonraki yazıda) ele alabiliriz.