“By a small sample…”

Cervantes “küçük bir örnek ile bütün üzerinde hükme varabiliriz” dediği vakit, istatistiğin hayatımızı bu denli kapladığı zamanları hayal edebilir miydi?

TÜİK’in açıkladığı tüketici fiyat endeksinin, yaşanan enflasyonu yansıtmaktan ne denli uzak olduğu ve bunun enflasyona endeksli tahvillerin yatırımcılarının getirileri ile (enflasyona bağlı ücret artışı yoluyla) çalışanların satınalma gücünü son yıllarda erozyona uğrattığı tartışılırken, bugün Britanya hazine bakanı Sunak, ülkede 2030 yılından itibaren “Perakende fiyat endeksi” yerine, güncelde %0.4 daha düşük artış gösteren “Tüketici fiyatları ve barınma maliyeti” endeksinin kullanılacağını duyurdu.

Bu karar Britanya’da enflasyona endeksli tahvillerin getirilerini ve emeklilik fonlarının emeklilere ödediği maaşların artışını olumsuz etkileyecek. The Association of British Insurers bu karar sonucunda yatırımcı ve emeklilerin kaybını 96 milyar £ olarak hesaplamış. Diğer yandan kararın, Britanya’da kendi emeklilik fonlarının açıklarını finanse eden şirketlerin yükünü hafifletmesi olası.

Her iktisadi karar, sistemin doğası gereği, kaynak transferidir.

Piyasa ile konuş(ama)mak

İlk olarak 1940’lı yıllarda ABD’de (AT&T ve GE) oluşturulan yatırımcı ilişkileri fonksiyonu, halka açık şirketler için (i) regülasyonlara tam uyumu (ii) yatırımcıları şirket, faaliyetler, stratejik ve finansal kararlar ile ilgili doğru ve tam olarak bilgilendirebilmeyi (iii) yatırımcıların şirket hakkındaki algı ve beklentilerini doğru yönetebilmeyi (iv) şirketin itibarını korumayı ve yükseltmeyi hedefler.

Yatırımcı İlişkileri, şirketin mesajlarını yatırımcılarla paylaşmanın yanı sıra yatırımcıların mesajlarını da şirket yönetimine ulaşması için önemli bir kanal vazifesi görerek iki yönlü iletişimi yönetir.

2 yıla yakın sürede alanında ülkemizin en büyük şirketlerinden birkaçı için icra ettiğim yatırımcı ilişkileri görevinden büyük keyif almış, zaten yakından takip ettiğim finansal piyasalar ve piyasa oyuncuları (bireysel ve kurumsal yatırımcılar, aracı kurumlar, yatırım fonları, analistler) ile ilgili ciddi miktarda öğrenme imkanı bulmuştum.

26 Ekim’de İngiliz sigorta şirketi Aviva’nın açıklaması, yatırımcı ilişkilerine mesai harcadığım günleri ve bu fonksiyonun kıymetini bir kez daha anımsattı.

8 Mart 2018’de yatırımcılara aslında çok güzel bir haberi verirken yapılan bir hata Aviva’ya pahalıya mal olabilirdi. İki buçuk yıl sonra bile piyasanın günlük %3 düşüşle yanıt verdiği bir hatadan bahsediyorum.

Kasada biriken fazla nakdin bir kısmını, yüksek ve sabit temettü hakları olan tercihli hisseleri nominal değer üzerinden iptal etmek için kullanacaklarını işaret eden açıklama, bir kısmı bireysel yatırımcılardan oluşan tercihli hisse sahiplerini paniğe iterek bu hisselerin aynı gün içinde %26 değer kaybına uğramasını sağlamıştı:

” In 2018, we have signalled our intention to reduce hybrid debt by £900
million. We are targeting more than £500 million in additional capital returns,
incorporating liability management and returns to shareholders. In this regard,
we have the ability to cancel preference shares at par value through a reduction
of capital subject to shareholder vote and court approval. The preference shares
carry high coupons that are not tax-deductible and they will not count as
regulatory capital from 2026. As we evaluate the alternatives, one of the things
we are considering is how to balance the interests of ordinary and preferred
shareholders”

Şirketin bunu yapma hakkının mevcut olmasına rağmen bu yönde kesin bir karar alınmadan yapılan açıklama ile çok sayıda bireysel yatırımcı hissesini satarak mağdur oldu. Şirket daha sonra oluşan bu paniği de dikkate alarak bu yönde bir karar almadı ve bir gönüllü tazminat programı kapsamında paniğe kapılarak hisseleri satan 927 yatırımcının zararını tazmin etti.

Şirketin son derece yerinde ve hızlı bir şekilde bu gönüllü hareketi ile mağduriyeti önlemesi, İngiliz regülatör FCA’in 26 Ekim’de yalnızca bir kınama notu yayınlamasına ve ceza almamasını sağladı.

Ancak ceza içermese de bu kınama notunun şirketin yatırımcıları nezdinde itibarını sarsan bir gelişme olduğunu söylemeye gerek yok. Bu hasarı sayısallaştırmak mümkün değil.

Bazen hukuken yetkiniz olan bir konuda bile yeterince düşünmeden ve olası sonuçlarını tartmadan yapılan iletişim itibari zedeleyebiliyor.

FCA’nın yayınladığı bu eleştiri notu, gerek içeriği, gerekse form ve tonu ile regülatörler, yatırımcı ilişkileri camiası ve konunun ilgilileri için önemli bir örnek olay niteliğinde.

Nasıl söylediğiniz neyi söylediğiniz kadar önemli.

Birarada ve apayrı…


‘İnsanların yaşamına yön veren bazı nihai değerler, sadece pratik nedenlerle değil, aynı zamanda, prensipte, kavramsal olarak da, uzlaştırılamaz veya bir araya getirilemez. Hiç kimse aynı anda hem titiz bir planlamacı hem de bütünüyle içinden geldiği gibi davranan biri olamaz. Tam özgürlükle tam eşitliği birleştiremezsiniz; kurtlar için tam özgürlük, koyunlar için tam özgürlükle birleştirilemez. Adalet ve merhamet, bilgi ve mutluluk çatışır.’

#isaiahberlin #jacksonpollack #sanat #hayat

Daha uzun süre buralardayız…

Gün geçmiyor ki enerji dinamiklerinin değiştiğini, hidrokarbonların yerini yenilenebilir enerji kaynaklarının aldığını veya alması gerektiğini anlatan bir analizle karşılaşmayalım. Evet, lüzumundan fazla hidrokarbon tüketiyoruz (özellikle Kuzey Amerika’da yaşayanlarımız); evet bu “hidrokarbon yağması” çılgınlığı küresel ısınmayı tetikliyor.

Ancak petrol endüstrisi, gezegendeki en büyük üçüncü endüstri olmayı sürdürüyor.

Bugün gelen 7&i-Speedway işlemi haberi, petrol perakendeciliğinin halen cazip bir iş kolu olduğunun altını çiziyor.

Çoğu Japonya’da olmak üzere 71,000 mağazayı işleten 7-Eleven zincirinin sahibi olan 7&i Holdings, halihazırda 152,700 mağazanın faaliyet gösterdiği ABD “covenience stores” kanalında 9,046 mağaza ile en büyük oyuncu konumunda. Şirket, ABD’nin büyük rafinasyon ve perakende akaryakıt oyuncularından Marathon Petroleum‘dan 3,900 istasyondan oluşan Speedway zincirini 21 Milyar$ bedelle satın aldığını duyurdu. Bedelin tamamı Marathon’a nakit olarak ödenecek. İstasyon başına 5.3 Milyon$ gibi bir paranın, üstelik bu dönemde, nakden ödenmesi dikkat çekici.

Marathon Petroleum's Speedway Rebranding Effort Heads West

Daha yakından bakarsak, düşen petrol fiyatları ve daralan rafineri marjları nedeniyle yatırımcıların baskısı altındaki Marathon’un yönetim kuruluna mektup yazarak, şirketin RetailCo, MidstreamCo ve RefiningCo olmak üzere üç şirkete bölünmesini ve RefiningCo yeni Maraton olarak devam ederken diğer iki şirketin satılmasını talep eden Elliott Management‘ın istediği gibi, Speedway (“RetailCo”)’in -gayet iyi bir fiyata- satıldığını görüyoruz. Elliott, Marathon çatısı altındaki bu üç işin arasında sinerji olmadığını, ayrı ayrı yönetilmeleri halinde piyasanın Marathon’a uyguladığı “holding iskontosu” nun kalkacağını öne sürmekteydi.

Elliott’un “hisse biriktir, incele, değer yaratacak öneriler geliştir, yönetime öner, dinlemezse kamuoyuna açık şekilde yönetim kuruluna mektup yaz ve talepte bulun” şeklindeki yaklaşımını NN Group örneğinden de biliyoruz. Elliott, NN yönetimini portföy dağılımını değiştirmeye, daha az temkinli davranmaya ve hissedar getirilerini artırmaya sevk etti. Yönetim, talep edilenlerin bir kısmını (örn.Japonya işinin satılması) reddettiyse de temettülerin artırılması ve hisse alım programına başlanması gibi talepleri benimsedi. Ardından piyasanın olumlu reaksiyonunu gördük.

7&i’ın ABD ilgisinin altında, ülkenin Japonya’nın aksine, nüfus ve gelir artış potansiyelini bir arada sunması geliyor. ABD’de güçlü seyreden yakıt tüketim artışlarının yanısıra, 7-Eleven istasyonlarının gelirlerinin yarısını oluşturan gıda ürünlerindeki karlılık istasyon zinciri işletmeyi çok cazip hale getiriyor. Speedway’in müşteri sadakat programında 6 Milyon kayıtlı müşterisi bulunuyor. İstasyonların 2019 yılındaki toplam geliri 6.3 Milyar $ düzeyinde.

Şirket bu satın alımla ABD’deki operasyon altyapısını daha verimli kullanarak 3 yıl içinde yıllık 475 Milyon $ sinerji yaratmayı hedefliyor. 13.7xEBITDA düzeyinde gerçekleşen işlem bu sinerjiler gerçekleştirilebilir ise (ki M&A işlemlerinde çoğu zaman tahmin edilenin çok altında kalır) 7&i için 7.1xEBITDA düzeyine denk hale gelecek.

İşlemin 7&i için stratejik boyutlarından biri ise minimum “cannibalization” ile sağladığı coğrafi genişleme. Speedway istasyon zincirinin Orta-Batı, Arizona ve Coloradı gibi 7-Eleven’ın çok zayıf olduğu bölgelerde yoğunlaşması. Yukarıdaki haritaya bakınca iki ağın birbirini çok iyi tamamladığı net olarak görülüyor.

7&i için değer yaratabileceği asıl alan kuşkusuz petrol dışı ürün satışı. Speedway istasyonlarındaki marketlerle kendi ağını karşılaştırdığında, başta yiyecek ve içecekler olmak üzere daha geniş ürün yelpazesi, daha katma değerli ürünler ve kendi markalarını kullanma imkanları, Speedway’i 7&i için, Marathon için olduğundan çok daha değerli kılıyor.

Marathon, bu zor döneminde elde ettiği önemli kaynak ile borçlarını azaltıp, ana operasyonlarına odaklanma imkanı bulurken, aynı zamanda işleme konu istasyonlara rafinerilerin ürettiği yakıtları 15 yıl süre ile satmayı tedarik sözleşmesi ile güvenlik altına aldı.

Görünen o ki hidrokarbon işi daha uzun süre buralarda olacak…

Hiç kimse bir ada değildir*

1736’nın Ocak ayında, İskoçya’da Glasgow körfezinin girişinde yer alan Greenock’da dünyaya gelen James, hastalığı yüzünden okula gidememiş, eğitimini, evde Annesinden almıştı. Küçük ahşap tekneler yapan babasının atölyesinde geçirdiği çocukluğunda tanıştığı makine ve aletlerle ilgisi sürdü ve önce Glasgow’a sonra Londra’ya giderek matematik geçerleri yapımında ustalaştı. teknik yayınları okumak için kendi kendine Almanca ve İtalyanca öğrendi.

1756 yılında Glasgow Üniversitesi’nce teknisyen olarak işe alınan James, üniversitenin öğretim görevlilerinin verdiği, astronomi ve tıp gereçlerinin üretimi ile meşgul oldu.

John Craig ile ortaklaşa kurdukları işletmede, mikroskop ve diğer optik gereçlerin üretimini yaptı.

James, arkadaşı Profesör John Anderson’ın tamir etmesi için getirdiği, 50 yıldır piyasada olan, Newcomen buhar makinesini ile 1763 yılında karşılaştı. Anderson, Glasgow Üniversitesi’nde Doğu Dilleri uzmanı, aynı zamanda deneysel fizik profesörüydü. Savaş sanatına da meraklı olan Anderson, tasarladığı sahra topunu Fransa Devleti’ne bağışladı. Üniversite’deki sürekli kavgalarıyla da ünlü olan bu çok yönlü akademisyen sonunda üniversiteden ayrılıp, Strathclyde Üniversitesinin ilk kolejini kuracaktı.

Buhar makinesindeki verimsizliğin kaynağı olarak buhar kayıplarını gören James, piston odasından kaçan buharı toplayacağı ayrı bir yoğuşturucu kabin yaparak verimi artırdı. Sonraki yıllarda bambaşka bir alanda, Clyde nehrinin genişletilmesi ve Caledonian kanalının inşasında inşaat mühendisliği uygulamalarından sorumlu olarak çalıştı.

Matthew Boulton’ın, Birmingham Ay Derneği toplantılarına ev sahipliği yaptığı konutu: “Soho House”

Üyesi olduğu Birmingham Ay Derneği’nin toplantılarında, sanayici Matthew Boulton ile tanışması James’in kariyerinde dönüm noktası oldu. Mekanik bilgisi, analiz kabiliyeti ve teknik uygulamalarda çok güçlü olan James’in “hamurunda” ticaret yoktu. Onu bu konuda çok iyi tamamlayan Matthew ile kurdukları başarılı ortaklık (Boulten & Watt Company), Birleşik Krallık’taki kömür madenleri ve tekstil atölyelerini buhar motorları ile donatmalarını ve ününün bugüne kadar sürmesini sağladı.

Sanayi devriminin anlatıları James Watt’ın bu buluşu ile başlar…

Peki bu buluş nasıl mümkün oldu?

Greenock’da baba işini devam ettirmek yerine önce Glasgow’a taşınması, daha sonra Birmingham Ay Derneği‘ne üyeliği ve burada tanıştığı Boulton’la ortak işletme kurmaları, bunların tümü James Watt’ın dahil olabildiği (veya kendisini içinde bulduğu) sosyal şebeke sayesinde mümkün olabildi.

Birmingham Ay Derneği’nin üyelerini incelediğimizde başka bir tanıdık isim daha karşımıza çıkıyor: Benjamin Franklin.

İlk buharlı aracı (1698) yapan Thomas Savery’i, buhar makinesini (1712) yapan Devon’lı Thomas Newcomen’i değil de James Watt’ı tanımamız, getirdiği yeniliği (patentli teknoloji), Matthew’ın desteği ile yaygın ticari uygulamaya çevirebilmiş olmasındandır.

Bir kişiyi, o kişinin yapabildiklerini (veya yapamadıklarını) anlayabilmek, ancak onunla yaşadığı zamanın çevresini birbirine bağlayan eşikleri anlayabilmekle mümkün.

Şebekeler, sağladıkları zayıf ve güçlü bağlar ile bilgi, çevre, enformasyon (dedikodu), arkadaşlık ve fırsatların akması yoluyla, kişinin “en iyi ben“ini gerçekleştirmesine destek olur.

Bu gerçek, kişiler için olduğu kadar, işletmeler için de geçerlidir.

Evet, inovasyonun anası ihtiyaçtır. Ancak inovasyonu mümkün kılan faktörler nelerdir?

Büyüme ve değer yaratma yolunda kurumların alabileceği mesafe, yüzyıllardır, doğru eşikler aracılığıyla, doğru şebekelere (tedarikçi, kanal, servis sağlayıcı, müşteri, regülatör) ulaşabilme kabiliyetine bağlı. Geçici ticari bağlardan, proje geliştirme, ortak yatırım, ortak araştırma, dağıtım işbirlikleri ve stratejik ittifaklara kadar, işbirliği yelpazesinde uygun düğümlere erişim, işletmeyi benzerlerinden ayıracak rekabet gücünü sağlıyor.

Bu yolculuğa İş Geliştirme diyoruz.

*John Donne’un (ö.1631) ünlü şiiri:

“Hiç kimse bir ada değildir.
Ne de bütünüyle kendisi,
Her insan kıtanın bir parçasıdır,
Gövdenin bir bölümü;
Bir toprak parçası deniz tarafından alıp götürülse, Avrupa azalır.
Tıpkı haritadaki burun gibi,
Tıpkı senin veya bir arkadaşının sahip olduğu mülk gibi;
Bir insanın ölümü de beni azaltır,
Çünkü ben insanlığın kendisinde içeriğim,
Öyleyse asla haber gönderip sordurma
Çanlar kimin için çalıyor diye; Onlar senin için çalıyor.”





Lüksün lisanından anlamak

Beklediğim üzere, LVMH fiyatını $16.2 Milyar’a (hisse başına $135, 17xEBITDA) artırdı ve Tiffany’yi satın almak için hissedarlarıyla anlaştı. Bernard Arnault’nun, LVMH’nin üst düzey yöneticisi Antonio Belloni’yi cebinde bir satınalma teklifi ile, Tiffany CEO’su Alessandro Bogliolo ile New York’taki bir otelde öğle yemeğine göndermesi ile başlayan süreç, epeyce spekülasyon ve medya ilgisinin ardından sona ermiş oldu.

Tiffany’nin New York mağazasına ilk ziyaret…

Tiffany’i LVMH için bu kadar değerli (ilk teklifi sırasında beher hisse borsada $88’dan işlem görüyordu) kılanın ne olduğunu anlamak önemli.

Tiffany’nin ABD ve Japonya’daki marka gücü, müşteri kitlesi ve olası sinerjiler, şüphesiz LVMH’ye önemli ölçüde değer yaratma imkanı sunuyor. En az bunlar kadar önemli -ve aynı zamanda pek de dikkat çekmeyen- bir diğer değer çarpanının ise marka yönetimindeki “kan uyumu” olduğunu düşünüyorum.

LVMH, portföyündeki markaların algısını titizlikle kontrol eden bir grup. Algıyı yönetmenin önemli bir boyutu dağıtımı yönetmek: LVMH’ye ait “maison”ların ürünlerini “fabrika satış mağazaları” veya “outlet”lerde (indirim mağazaları) görmeniz imkansız. Grup, Coach, Polo Ralph Lauren, Michael Kors, Kate Spade gibi markaların özellikle ABD’de yaygın olan outlet mağazaları için özel seri ürün geliştirme stratejisinden ısrarla uzak durdu ve ürünlerinin dağıtımını sıkı bir şekilde denetledi.

Lükste, erişilebilirlik pahasına marka algısının yönetimi, kısa vadeli nakit akımının cazibesine kapılmama disiplini gerektiriyor.

Marka algısını yönetmenin diğer boyutu ise markanın ürün portföyü ile bütünleşmesi ve bunun zaman içinde bozulmaması. Pazarda ağırlıkları hızla artan “Millenials” ve “Z kuşağı”nın yenilik ve kişiselleştirilmiş ürün talebine karşın, LVMH, yeni ürün lansmanlarının mevcut ürün gruplarını yıpratması ihtimaline karşın son derece temkinli hareket etmekte. Yeni ürün lansmanlarını kısıtlayarak, yeni ürünlerin toplam satışlar içindeki payının %15’i geçmemesine özen gösteriyor.

Lükste marka yönetiminin bu iki kilit boyutunda, Tiffany’nin uygulamaları LVMH ile son derece uyumlu. Sadece kendi mağazalarında satış yapması, indirim mağazası işletmemesi, outletlerde yer almaması ve yeni ürün lansmanı konusunda epeyce muhafazakar tavrı, tasarım estetiği, nadirlik ve müşteri ilişkilerindeki tavrı, büyüme konusundaki sıkıntılarına rağmen, Tiffany’i Arnault’un gözünde son derece kıymetli ve sıcak kılıyor. Ehil el, mücevheri parlatabileceğinden emin.

Son yıllardaki yoğun satınalma işlemleri, lüks pazarını daha büyüğün küçüğü yendiği bir alan mı kılacak? Bu eğilim, bağımsız küçük markaları nasıl etkileyecek?

Yanıtları zaman ve müşteri tepkisi gösterecek.

Küresel mücevher pazarında önemli hamle

Tiffany’nin hikayesinde öğrenebileceğimiz çok şey var. LVMH’nin son hamlesi de bunlara dahil

Tiffany’nin New York 5.Cadde’de yıllık 400Mn$ satış yaptığı 10 katlı ana mağazası

Hikâye 1837 yılında New York’da başlamıştı. Connecticut’un Killingly kasabasında doğan Charles’ın günleri, çırçır fabrikası sahibi babasının işlettiği markette tezgahtarlık iki çocukluk arkadaşı Charles ve John, Charles’ın babasından aldıkları borç (1,000$) ile hayallerini gerçekleştirmek üzere New York’a giderek, Manhattan’da sayıları hızla artan şehrin zengin ailelerine lüks eşya satacakları “Tiffany & Young” dükkanını kurdular. Cam eşyalar, vazolar, aynalar, gümüş yemek takımları, saatler ve mücevherler dükkânın en çok satan ürünleri arasındaydı. İngiliz gümüş işçiliğine ilgi duyan Charles, İngiltere’den ithal ettiği gümüş mücevherleri vitrininde sergilemeye başladı. 1850’de Londra ve Paris’de mağazalar açan Tiffany, kıta Avrupa’sındaki moda akımlarını ve lüks eşyaları Birleşik Devletlere taşıyordu.

Charles Tiffany, Manhattan’daki mağazasını denetlerken

Her büyük başarının ardında etkili bir şekilde uygulanmış bir inovasyonun yer aldığını biliyoruz. Sektöründe öncü, açıkgöz bir girişimci olarak Charles Tiffany beş önemli inovasyon ile işletmesini diğer lüks dükkanlardan farklılaştırarak marka haline getirdi:

  1. 1867 yılında katıldığı Paris Fuarı’ndan “Award of Merit” ödülü ile dönen Charles, 1887 yılında Fransa kraliyet mücevherlerini açık artırma ile satışa çıkardığında koleksiyonun çoğunu satın alarak New York’a getirdi ve tarihi, tasarımı ve malzemeleri ile benzersiz olan bu mücevherleri mağazasında satışa çıkararak Tiffany & Young’ı New York sosyetesinin uğrak yeri haline getirmeyi başardı.
  2. 1886 yılında piyasaya ilk kez çıkardığı, gümüş üzerine 6 tırnağın tuttuğu parlak yüzeyli tek taş pırlantadan oluşan nişan yüzükleri markasıyla özdeşleştiren Tiffany Birleşik Devletler’de bir moda akımını başlatabildi.
  3. Lüks markaların satış konusunda en önemli sıkıntısı potansiyel müşterileri mağazalarına getirebilmektir. Birleşik Devletler’de maddi gücü ve beğenisi olan, ürünleri ile ilgilenebilecek çok sayıda potansiyel müşterisini fark eden Tiffany, çok erken bir tarihte (1845) Birleşik Devletler’in ilk posta sipariş kataloğunu çıkararak mağazasına gelemeyen potansiyel müşterilerine ulaşmayı başardı. Yıllar boyunca kataloğunda ve ürün kutularında “hafif orta rubin yumurta mavisi” rengini tutarlılıkla kullanan şirket bu rengi sahiplendi ve onunla anılır hale geldi.
  4. 1830’da vitrindekiler dahil dükkanlarındaki her ürün için fiyat etiketi kullanmaya başlayan (o dönem için bir ilk) şirket, o dönemde son derece yaygın olan fiyat pazarlığına kapıları sert bir şekilde kapadı ve bu politikasını iki yıl içinde müşterilerine kabul ettirmeyi başardı.
  5. Halkla ilişkilerde yeni bir sayfa açan Audrey Hepburn’un oynadığı 1961 yapımı ünlü Tiffany’de Kahvaltı filmi ile Amerikan toplumunda bir yaşam tarzını temsil eden marka haline evrildi.

1978 yılında şirketi satın alan Avon, satışları hızla artırmak için Tiffany mağazalarını “kolay erişilebilir” ürünlerle doldurunca, müşteri ilişkileri bozuldu, kalite algısı hasar gördü ve satışlar önemli ölçüde düştü. Avon şirketi 1984’de bir grup yatırımcıya satmak zorunda kaldı.

Son yıllarda satışlarını artırmakta önemli güçlüklerle karşılaşan ve marka değeri sıralamasında rakiplerine oranla ciddi ölçüde gerileyen şirket, Bvlgari’nin CEO’sunu transfer etmiş ve kültürünü değiştirme yolunda adımlar atacağını açıklamıştı.

Tiffany’nin önemli bir sorunu ürün gamının hayli yaşlanmış ürünlerden oluşması ve yeni geliştirilen ürünlerin de eskilerden yeterince ayrışamaması. Özellikle Uzakdoğu’nun yeni zenginlerine ve gençlere erişimde zorlanan şirketin 2019 faaliyet sonuçları, büyüme ve karlılık anlamında henüz önemli bir gelişme kaydedilemediğini ortaya koyuyor.  

28 Ekim’de Fransız LVMH grubunun Tiffany&Co için 14.5Milyar$ (3.61xRevenues, 14.4xEBITDA, %22 premium) teklif ettiği haberi, hikâyede yeni bir bölümün eli kulağında olduğunu düşündürüyor. İlk etapta reddedileceği söylentisi yayılan bu teklif üzerinde görüşmelerin sürdüğü anlaşılıyor.

Kanımca ABD’de halen sarsılmaz bir müşteri kitlesine sahip Tiffany’nin iki temel ihtiyacı (i) yüksek yaratıcılık içeren yeni koleksiyonlar ve (ii) bunlar hakkında doğru kitleye etkili iletişim.

Bulgari’yi satın aldıktan sonra performansını önemli ölçüde artırmayı başaran LVMH’nin Tiffany için “doğru ebeveyn” olduğu görüşü Wall Street’te hâkim.

LVMH’nin portföyündeki markalara (Louis Vitton, Dior, Bvlgari, Tag Heuer vd.) sağladığı önemli merkezi fonksiyon destekleri mevcut: Etkili pazarlama ve müşteri yönetimi, yeni ürünler için tasarım ve konsept desteği, yatırımları destekleyici yönetsel ortam ve bol miktarda nakit…

ABD’deki mücevher satışı toplam mücevher satışlarının onda birini bulmayan, lüksün diğer kategorilerindeki tartışmasız liderliğine mücevherde ulaşamayan LVMH için, Tiffany’nin ABD’deki müşteri kitlesi, tozlanmış da olsa bilinirliği yüksek markası ve lokasyonları çok kıymetli. Teklif edilen tutarın pazarlıklar sonrası artırılacağını, Arnault’nun kararlı olduğunu tahmin ediyorum. Yaşayıp göreceğiz…

Daha büyük, büyüğün düşmanı mıdır?

İnsan yaş aldıkça, “mükemmel iyinin düşmanıdır” sözü daha anlamlı hale gelir.

The Walt Disney Company’nin, 21st Century Fox‘un varlıklarının çoğunu 52 Milyar Dolar bedelle satın aldığı haberi ekranıma düşünce, bu cümleyi anımsadım. Satınalma ve birleşmelere 10 yılını verince insan, bu tür haberler birer “vaka çalışması” haline gelir.

Tutarın büyüklüğü (işlem değeri, BIST100 şirketlerinin bugün itibariyle değerinin 24%’üne denk geliyor) kadar, işlemin karmaşıklığı ve tarafların motivasyonları (stratejik hedefleri de diyebiliriz) da dikkat çekici.

ABD ve Avrupa’da abone sayısını hızla artıran Netflix, internet üzerinde akış yoluyla eğlence odaklı içerik ile konvansiyonel, hatta ücretli TV kanallarına sıradışı bir rakip olarak endüstriyi yeniden şekillendiriyor. Netflix’in sunduğu içeriğin önemli bir kısmını sağlayan Walt Disney, bir süredir, içeriğini Netflix’ten alarak ayrı bir platform üzerinden izleyicilere aktaracağının sinyallerini vermekteydi.

21st Century Fox’un film stüdyolarının yanı sıra ABD’deki kablo TV, Birleşik Krallık’ta Sky , Asya’da Star TV platformlarının da yeni sahibi olması, Netflix ve Amazon’un endüstriyi dijital platformlarla ele geçirme hamlelerine karşın Walt Disney’in elini gerek içerik, gerekse erişim anlamında oldukça rahatlatacak.

İşlem, stratejik bakımdan alıcı için ‘nadir fırsat’, satıcı için ise ‘doğru adresleme’ örneği oluşturmakta. Murdoch’un, işlem tutarının önemli kısmını Walt Disney hissesi olarak alması, işlem sonucu oluşacak ‘daha büyük’ Walt Disney’e güveninin göstergesi olarak okunmalı.

Genelde böyle olur, yıkıcı inovasyon ile mahalledeki ‘ağır abileri’ sarsanlar (bu sahada Netflix ve Amazon), oyunun doğası gereği onları ‘ağır abi’ haline getiren yetkinliklere (kaliteli içerik ve yaratıcılık) sahip olmak isteyecek, buna karşın ‘ağır abiler’ de yeniden kurulan oyunu en az ‘hızlı yeniyetmeler’ kadar iyi oynayabileceklerini göstereceklerdir.

Medyası (yani ortamı) değişse de eğlence, ‘postmodern’ ademoğlu için temel ihtiyaç vasfını artarak sürdürecekse, bu sektörde üç vakte kadar ‘daha büyük’ haberler duymamız kuvvetle muhtemel.

 

 

 

 

Bu köşe kış köşesi…

ABD kamuoyunu yönlendirenler, “görünmez bir el” tarafından organize edilirmişçesine, devlet tarafından algılanan “tehditler” hakkında kamuoyu oluştururlar.

Etkili gazete ve dergileri takip ederseniz bunun izlerini hemen farkedersiniz. Çin’in hızlı yükselişinin ürküttüğü ABD, kendi içindeki Asya kökenlilere karşı takıntı noktasına varan bir ilgi geliştirmiş durumda.

Asya kökenlilerin ABD’deki yüksek öğrenim kurumlarında gösterdikleri parlak başarılar, intelligentsia’nın dikkatini çekmiş durumda. ABD medyasında bu konuda yayınlar birbirini izliyor.

Bugün New York Times’daki köşe yazısı, yaz başından bu yana bu konuda onlarca yazı okuduğumu anımsattı.

Silikon vadisinde çalışanların %27’sini oluşturan Asya kökenliler, teknoloji, tıp ve hukukta hızla ilerliyorlar.

Özellikle Çin rahatsız edici derecede önemli bir potansiyel hısım iken, Asya’nın ekonomik yükselişi küresel değer zincirinde önemli etkilere yol açıyorken “Ev”de bu kadar başarılı Asyalı pek arzu edilen bir şey değil sanırım.

Nasıl olur da Asya kökenli Amerikalılar okullarda bu kadar başarılı olur? ABD’de köşe yazarlarının kafasını meşgul eden bu gibi soruları görünce, ülkemdeki köşe yazarlarını ve neler yazdıklarını düşünmeden edemiyorum.

İnsan alemde hayal ettiği müddetçe…

Sana her şey bilindik mi artık? Çözdün mü evrenin sırlarını? Onları değilse bile, etrafındaki insanları, sistemi çözdün belki, belki de bütün yollar tanıdık artık…

Büyük şehirlerde yaşayan insanların ortak derdi, senin de başında desene: Her gün diğerinin tekrarına dönüşüyor, küçük farklar olsa da…

Oysa hayat, hele iş alemi, giderek daha fazla hayal gücü talep ediyor. İnovasyon da, pazarlama da girişim de “kurgu” ile başlıyor.

Söyle bakalım, kahvaltıdan evvel kaç mucizeye inanabilirsin?

lewis

“I can’t believe that!” said Alice.

“Can’t you?” the Queen said in a pitying tone. “Try again: draw a long breath, and shut your eyes.”

Alice laughed. “There’s no use trying,” she said: “one can’t believe impossible things.”

“I daresay you haven’t had much practice,” said the Queen. “When I was your age, I always did it for half-an-hour a day. Why, sometimes I’ve believed as many as six impossible things before breakfast.” (Looking-Glass 5.53-56)