Bekleme sonbaharı, bir acı rüzgar eser

Kış fırtınası altında alışılmadık soğukla boğuşan Texas’da, elektrik uzun zamandır kesik. ABD’nin elektrik altyapısı eski, planlaması oldukça başarısız, elektrik fiyatları oldukça yüksek. California’da da yıllardır yüksek fiyatlar, yaz ve kışın yoğun dönemlerinde kesintiler uzun yıllardır şikayet konusu.

Çevreyi kirleten karbon içerikli akaryakıtın yerini daha “çevreci” enerji kaynaklarının alması ve bu eğilimin hızlandırılması, Yeşil Devrim’in desteklenmesi için devlet desteği, demokratların iş başına geldiği ABD’nin ana gündem maddelerinden biri. Kamuoyunun konuya ilgisi giderek artarken, “nasıl”ı pek tartışılmıyor.

Konu genelde karbon salınımının bir kısmından sorumlu bireysel ulaşım merkezinde ele alınmakta ve elektrikli araçlar en popüler parçasını oluşturuyor. Hemen hemen herkes elektrikli araçların içten yanmalı motorların yerini alacağında mutabık. Ancak iş zamana gelince beklentiler farklılaşıyor. Birleşik Krallık’da başbakan 2035 yılından itibaren benzinli araçların satışının yasaklamayı planladıklarını açıklamıştı. Başkan Biden da (zaman veremese de) ABD’de 645,000 araçtan oluşan kamu araç filosunun elektrikli araçlardan oluşmasını hedeflediğini kamuoyuyla paylaşmıştı.

Elektrikli araçların küresel pazarda penetrasyonu geçen yıl itibari ile %4 düzeyinde idi. Tüketici eğilimleri, üreticilerin açıklamaları ve devlet destekleri ile penetrasyon oranının hızla artacağı kanaati kamuoyunda hakim. Bu beklentiyi, halka açık elektrikli araç bataryası ve araç üreticilerinin hisse fiyatlarındaki hızlı artış ve bu şirketlere yatırım yapan borsa yatırım fonlarının yönettiği portföydeki hızlı büyüme de gösteriyor. iShares’in ilgili ETF’inin (“Electric Vehicles and Driving Technology ETF”) aşağıdaki fiyat grafiği, konuya yatırımcı ilgisi hakkında fikir verebilir:

Evet, herşey niyetle başlar. Niyetten sonra ise planlama gelir, gelmelidir.

Henüz ABD’de elektrikli araçlar konusunda planlamaya ilişkin haberlere denk gelmiyoruz.

Konuda önden gidenler Kuzey Avrupa ve Çin. İsveç, Danimarka, İzlanda elektrikle çalışanlar dışındaki araçları 2025 yılından itibaren, Hollanda ise 2030 yılından itibaren yasaklamayı planlıyor. Bu ülkelerde elektrikli araçların kullanım oranı halihazırda hayli yüksek Norveç’te geçen yıl satılan araçların %54’ü elektrikli idi; Hollanda’da şarj merkezi sayısı 40,000’i geçmiş durumda.

Avrupa Birliği, 2014 yılında aldığı konsey kararıyla elektrikli araçların kullanımını yaygınlaştırmak için yol haritasını ve elektrikli araçlar ve şarj sistemleri ile ilgili standardları belirledi.

Çin ise konuyu ulusal kalkınması için kritik görüyor ve bu eğilimi arkasına alarak ve önden yatırım yaparak küresel otomotiv sektöründe Almanya’nın yerini almayı hedefliyor. Bunu devlet eliyle:

(i) gerekli altyapı ve hedefli teşvik sistemleri vasıtasıyla, elektrikli araçlar ve ilgili komponent ve hammaddeler için ilk büyük pazarı oluşturarak,

(ii) OEM üretiminden başlayarak üretimde ölçeği ve maliyet avantajını yaratarak,

(iii) bu büyük pazar kanalıyla batarya ve elektrikli otomobil sistemlerinde büyük yerli oyuncular oluşturarak,

(iv) bu oyuncuların küresel pazarda başarısını garantilemek için hammadde, teknoloji ve üretimde mümkünse tekel haline gelerek başarmayı planlıyor.

Geniş bir pazarın oluşması için arz ve talep aynı anda yaratılmalı. Talep, elektrikli aracı içten yanmalıya oranla cazip hale getirmekle kışkırtılabilir. 2016 yılından itibaren verilen büyük (araç başına 10,000$’a kadar) teşvikler, Çinli tüketicileri elektrikli araç almaya yönelterek pazarın hızla büyümesini sağladı. Çin’de elektrikli araçlar %10 oranındaki satış vergisinden muaf, ayrıca araç bedelinin bir kısmını halen devlet ödüyor. Çin bu yıl bu teşvik ödemesini tekrar azaltmış olsa da bugün küresel elektrikli araç pazarının yarısını oluşturuyor.

Talep oluşturma stratejisinde Avrupa’dan farkı, pazarın büyük segmentini merkeze alarak ilerlemesi. Avrupa ve ABD’de lüks araçlar ve SUV kategorilerinde çıkarılan modeller ile tüketicilere elektrikli araç alternatifleri sunulurken, Çin’li üreticiler ve devlet, en çok satışın gerçekleştiği orta segment araçlara odaklandı. Böylece daha çok sayıda tüketicinin bu araçları kullanması ve ölçeğin daha hızlı artması sağlandı.

Tüketicilerin elektrikli araçlara adaptasyonu, elektrik dağıtım sistemi ve şarj noktaları ile önemli bir değişim gerektiriyor. Çinli kamu şirketleri, elektrik iletim ve dağıtım sistemini modernleştirmek için önemli kaynak harcadı ve geniş bir şarj altyapısı oluşturdu. Günümüzde Çin’de aktif 862,118 şarj istasyonu bulunuyor.

Çinli şirketler, elektrikli araçlar sektörüne de (diğer sektörlerdeki gibi) ana komponentlerde üretici rolünde giriş yaptılar. 2011 yılında Zeng Yuqun tarafından Fujian eyaletinde kurulan Contemporary Amperex Technology Co. ‘nun hikayesi bu açıdan oldukça aydınlatıcı. Uzun yıllar japon Tokyo Denki Kagaku Kōgyō K.K. (TDK) şirketinde cep telefonu pillerinin verimliliğini artırmak için çalışan Yuqun, Çin devletinin teşvik paketleri hazırlığında olduğunu öğrenince otomobil bataryası üretmek için şirketini kurdu, gerek ar-ge gerekse istihdam maliyetleri konularında yoğun devlet desteği aldı. Lityum-İon batarya üretimi ile başlayan şirket, sırasıyla batarya yönetim yazılımları ve elektrik depolama sistemleri üretimine odaklandı ve ithal bataryalara uygulanan gümrük vergileri nedeniyle önce Çinli sonrada Çin’de üretim yapan global otomotiv üreticilerinin tercih edilen tedarikçisi haline geldi.

Etkili uygulanan teşviklerle oluşan pazarda, devlet büyük yerli oyuncuların oluşmasını finans ve ar-ge teşvikleri ile destekledi. BYD, Nio, Li Auto, Evergrande ve XPeng gibi özel şirketler ve SAIC gibi kamu şirketleri büyük yerli oyuncular olarak ortaya çıkarken, pazarın cazip boyutu batılı şirketleri (Tesla, Volkswagen ve Daimler Benz) de Çin’de elektrikli araçlarda yerel üretici haline getirdi.

Chinese electric car start-up Nio doubles deliveries as Tesla competition  rises
Nio’nun üretim tesisinde kalite kontrol hattı

Uzun vadeli planlama, devlet ve özel sektör koordinasyonu ve eşgüdüm ile çalışan merkezi ve yerel otoriteler (teşvikler, iletim altyapısı, imar planları), pazarı şekillendiren regülasyonlar ve dış ticaret politikaları (ithalat vergileri) Çin’i elektrikli araç konusunda küresel pazarda ana oyuncu haline getirmek üzere. Önümüzdeki yıllarda ABD başta olmak üzere birçok ülkenin yollarında Çin li markaların araçlarını görmemiz şaşırtıcı olmayacak.

Küresel otomotiv sanayisinde yaşanan bu değişim, Avrupa otomotiv pazarı değer zincirinde önemli yere sahip ülkemizdeki üreticileri nasıl etkileyecek? Değişimin içinde elde edebilecekleri rol tartışılıyor ve planlanıyor mu?

Otomotiv sanayinin tüm paydaşlarının, Gündoğdu Duran’ın o güzel nihavend eserinde isabetle işaret ettiği gibi, sonbaharı beklemeden harekete geçmesi dileğiyle.

Durup beklemek mi, yol göstermek mi?

Halka açık şirketlerin, hâkim olmayan hissedarları yatırım yaptıkları şirketlerin yönetimlerinin başarılı olmasını ve her çeyrek yönetimin performansını yansıtan finansal sonuçları beklemekten başka bir rolü/sorumluluğu/işlevi yok mudur?

Kapitalizmin en mühim icatlarından birisi halka açık anonim şirkettir. Şirketin faaliyetleri ile ilgisi olmayan insanların kendi bütçeleri özelinde şirketlere ortak olabilmesini, şirketlerin kurucularının dilediklerinde şirketten çıkabilmesini sağlayan halka açıklık aynı zamanda servetin tabana yayılması için de işlevsel bir mekanizma.

Zaman içinde (1970’lerin sonuna doğru özellikle ABD’de) icra ile yönetim kurullarının ayrılması ve bu yolla kurumsal yönetişimin oluşturulması, rol ve sorumlulukları netleştirerek, şirketlerin performansının daha etkili bir şekilde ölçülmesi ve teşvik edilmesini sağladı. Her yenilik gibi bu gelişme de sermayedarlar ile yöneticiler arasında olası çıkar çatışmalarını da beraberinde getirdi. Bu çatışmaları ve etkilerini minimize etmek amacıyla tarafların çıkarlarını birleştirecek ve aynı hedefe odaklanmalarını sağlayacak mekanizmalar (yönetici ve çalışanlar için hisse programları, prim sistemleri vb. teşvikler) üretildi, denendi ve başarılı görülenler hızla yayıldı.

Halka açık şirketlerde sermayedarlar arasındaki olası çıkar çatışmalarını önlemek ve hakların etkin bir şekilde korunmasını sağlamak için de genel kurul, bilgi paylaşımı, önemli kararların alınması ve muhalefet edenlerin hakları gibi konularda geliştirilen kurallar ticaret kanunları ve diğer düzenlemelerle uygulandı.

Belirli bir kontrol sahibi ortağın yer almadığı büyük halka açık şirketler, günümüzde özellikle Anglo-Sakson dünyasında oldukça yaygın ve bu şirketlerde hissedarlığın çok geniş bir kitleye yayılması, hissedarların şirketin yönetimi, stratejisi ve sermaye getirisini etkileyen majör kararları üzerindeki söz sahipliğini dolaylı olarak kısıtlıyor.

Hakim ortakların yokluğu, ortakların bir kısmının belirli talepler üzerinde mutabık kalması halinde şirketin stratejisini ve önemli kararları üzerinde mühim derecede etki yapabilme imkanını getiriyor. “Değerinin altında” işlem gören halka açık şirketlere yatırım yapan “Aktivist” fonlar, tam da bu imkanı değerlendirerek şirketlerin yönetimini hisse değerini artıracağını değerlendirdikleri kararlara almaya zorluyorlar.

Yönetimlerin genelde etkisiz, yatırımcıların ise haklarını aramaktan uzak ve tembel olduğunu düşünen ve aktivist hissedarları “kapitalizmin kahramanları” olarak görenlerin yanısıra, aktivist fonları, kısa vadeli hisse değeri kazançlarını şirketlerin uzun vadeli çıkar ve kazanımlarının önünde gören, finans mühendisliği ile sözde değer yaratan ancak gerçekte şirketin diğer paydaşlarından hissedarlara servet transferini öneren, kısaca işletmelere yarardan çok zarar verdiklerini düşünenler de var.

Aktivist hissedarların başında, aktif yönetilen, daha az regülasyona tabi, alternatif yatırım fonları (“Hedge Funds”) geliyor. Bu fonlar genelde,

  • değerlemeleri rakiplerinin oldukça altında kalmış büyük şirketleri belirleyerek,
  • “elle tutulur” oranda hisseyi piyasadan belirli bir zamana yayarak toplar,
  • bu sırada, genelde aynı sektörde deneyimli, emekli veya tam-zamanlı olarak başka bir kurumda çalışmayan yöneticilerle birlikte çalışarak şirketin hisse değerini maksimize edebilmek için gerekli bir “yapılması gerekenler” listesi oluşturur.
  • ulaştıkları hissedarlık oranını açıklar ve genelde şirketin yönetim kurulu veya yönetimine (genelde açık bir mektupla) çağrıda bulunur ve diğer hissedarları da yanına çekmeye çalışır
  • hissedarların ekseriyeti mevcut durumdan rahatsız olduğu durumda (ki bu hedef alınan şirket profilinde yaygındır) çağrıları ses getirir ve böylece şirketin yönetimi ve yönetim kurulu üyeleri üzerinde baskı kurarak, talep ettikleri aksiyonların alınmasını sağlar

Fonlar elbette bunu şirkete yaptıkları yatırımdan daha yüksek geri dönüş sağlamak için yapıyor. Bu hususta önerileri uzun vadede şirketin potansiyeline ulaşmasına engel olacak unsurlar içeriyorsa diğer hissedarların yönetimin de katkısıyla bunu değerlendirmesi ve reddetmesi bekleniyor.

Yönetim kurulu ve/veya şirket yönetimi, aktivist fonlarla diyalog başlatır veya bunu reddeder. Ancak reddedilen durumda bile genelde yönetim tarafından şikayetlere çare olabilecek bazı insiyatifler geliştirilir ve hissedarlara duyurulur. Bu da sürecin olumlu çıktısı olur.

Artisan Partners’in Danone yönetim kurulunun bağımsız üyesine yazdığı ve basına açıkladığı mektup aktivist hissedarların girişimlerinin güncel bir örneği. Bu mektup bir ay içinde Danone yönetim kurulunun aldığı ikinci (ilki Bluebell Capital’dendi) aktivist hissedar mektubu.

Bluebell, Danone’un 2014 yılından bu yana rakipleri Nestle ve Unilever’in oldukça gerisinde performans sergilediğini (Nestle’nin hisse değeri %45, Unilever’inki %72 artarken, Danone de artış %2.7), bunun kötü kararlar ve yanlış sermaye dağıtımı politikasıdan kaynaklandığını belirterek, bundan sorumlu tuttuğu Danone YK Başkanı ve aynı zamanda CEO’su olan Emanuel Faber’in görevi bırakmasını ve YK Başkanı ile CEO rollerinin ayrılmasını talep etmişti.

Danone Covid’den olumsuz etkilenen gıda şirketlerinin başında geliyor. Evian ve Volvic gibi markaları ağırlıklı olarak ev dışı tüketimde satılan Danone, Covid nedeniyle ciddi oranda satı ve kar yitirdi, haliyle hisse değeri olumsuz etkilendi.

Artisan ile görüşmeye hazır olduğunu bildiren Danone yönetim kurulu başkanı haftasonu  Journal du Dimanche’a yaptığı açıklamadaYK Başkanı ve CEO rollerini ayrılması ile ilgili “dogmatik bir görüşü olmadığını” belirtmiş.

Şirket daha evvel Bluebell’in mektubundan yalnızca iki gün sonra verimlilik ve maliyet tasarruflarına odaklanacağını (2023’e kadar €1Milyar tasarruf) ve organizasyonda değişikliklere gidileceğini, SKU sayısını %30 oranında azaltacağını, bazı pazarlarda su işinden çıkacağını açıklamıştı.  

Danone’un Numico ve Whitewave satınalımları (sermaye alokasyonu) aktivist hissedarların bir diğer eleştiri konusunu oluşturuyor. Faaliyet giderlerini yüksekliği bir diğer sorunlu alan. Diğer büyük gıda şirketleri ile karşılaştırıldığında satış, dağıtım ve genel yönetim giderlerinin satışa oranının oldukça yüksek olduğu görülüyor.

Artisan Capital’ın mektubunda, finans mühendisliği veya şirketin parçalara ayrılıp satılmasını önermedikleri, ilk fırsatta hazırladıkları detaylı “plan”ı yönetim ile paylaşmaya hazır oldukları belirtilmişti. Önümüzdeki hafta gerçekleşecek toplantı, Danone’un gelecek 5 yıldaki dönüşümü için önemli sonuçlar doğurabilir.

En baştaki soruya dönersek, ben hissedarın, sabırlı ancak kararlı olanını, yatırım yaptığı şirketten/ yönetiminden ne beklemesi gerektiğini bilenini ve bunu işin/şirketin ali menfaatleri lehine talep edenini severim 🙂

Birinin krizi birbaşkasının fırsatıdır

Hizmet ve imaj odaklı bir sektörde yeni bir satış kanalı oluşturmak temelde bir ikna meselesi. Çok konuşulmasa da asıl zorluk müşteriden evvel üreticiyi/malın sahibini ikna etmede yatar. Doğası gereği deneyim odaklı olan “Lüks” ise konu meşakkat artar. Farfetch bu meşakkate talip olmuş bir girişim ve hikayesi ilginç fikirlere ilham olabilir.

Lüks temelde gelenek/miras, zanaat ve ilişki boyutlarında filizlenir ve yönetilir. Tiffany özelinde takı ve mücevher özelinde Lüks ile ilgili yazmıştım. Lüks giyim de takı gibi tasarım ve zanaat odaklı bir alan. Dünya genelinde tamamına yakını aile işletmeleri olan binlerce butik, yüksek tasarım ve işçilik değeri olan lüks giysi ve aksesuarları üretiyor. Sektörde ismini muhtemelen herkesin bildiği birkaç büyük marka ise büyük lüks holdingleri tarafından yönetiliyor.

Londra’da bir tasarım ayakkabı mağazası sahibi Portekizli Jose Neves’in 2008 yılında peşinde koştuğu iş fikri lüks giyim ürünlerini web sitesi üzerinden satmakla ilgiliydi. Neves, kendi mağazası gibi butiklerin yerel pazara hapsolmasından rahatsızdı ve 1990’lada kurulan Asos, Vente-Privee ve 2000 yılında Natalie Massenet tarafından kurulan Net-a-Porter gibi başarı hikayelerinden etkilenmişti. Evet lükste asıl büyük ciro büyük markaların elindeydi ancak onlar LVMH ve Kering gibi çok güçlü holdinglerin altındaydı ve gerek kendi finansal güçleri gerekse zor erişilebilirlik/yüksek deneyim merkezli dağıtım modelleri nedeniyle Neves’in kuracağı bu platforma girmeye istekli olacaklarını beklemek saflık olurdu. Bu durumda küçük ancak yaratıcı butiklerle başlamak ve giderek daha fazla butiği sisteme kazandırmak tek çıkar yoldu. 2007’den itibaren sistemin detaylarına çalışırken, 2008’de ABD’de ortaya çıkan finans krizi ve online perakendedeki hızlı büyüme Neves’e arayıp da bulamayacağı bir fırsat penceresi açtı.

Birçok sektör gibi Lüks de kriz sevmez. Büyük krizler, yüksek gelir grubunu serveti yönetmeye odaklar ve lüks tüketime darbe vurur. 2008 krizi ile gerileyen satışlar ve bu dönemde online kanalın büyümeye devam etmesi butikleri bu yeni kanalda var olmaya sevk etmekteydi ancak kendi sanal mağazalarını açmak sermaye ve bu alanda yetkinlik gerektiriyordu. Neves, butiklerin online kanala yatırım yapmak yerine kendi sitesi üzerinden satış yapmaları ve bunun için %15-%25 üzerinden komisyon ödemeleri karşılığında, stoklarını yönetmek ve butiğin deposundan müşteriye kadar satışın lojistiğini üstlenmeyi, serverlarında biriken müşteir ve satış verisiyle butikleri yeni koleksiyonları ve fiyatlama ile ilgili yönlendirmeyi önerdi. 20 kadar butiği iki yıl kadar çok sayıda ziyaret ve yüzyüze toplantı sonucunda kendi mağazası üzerinden satışa ikna ederek başladı. Platform büyüdükçe büyük markaların da butiklerin etkisiyle kendisine randevu vermeye başlayacağını umuyordu. Bu beklentinin gerçekleşmesi tam on yıl almış ve Kering’in Gucci markası (ancak) 2017 yılında Farfetch ile çalışmaya başlamış.

Farfetch, iş ortaklarıyla iletişimi sürekli önceliklendirmiş ve Porto ve Londra’da her yıl bir haftasonu butiklerin sahipleri ve yöneticilerini biraraya getirerek birbirleriyle tanışmalarını sağlamış, şirketin gelecek yıl için planlarını ve beklentilerini ilk elden anlatmış.

Farfetch’in iş modelinde benzer girişimlerden farklı kılan toptan satın alım ve satış yerine pazar yeri olarak faaliyet göstermesi ancak butiklere stok yönetimi ve operasyon konusunda yoğun destek vermesi.

Image for post
2010 yılında yatırım alma sürecinde yapılan sunumun giriş sayfası.

Ürünleri satıcılardan satın almadığı, sadece satışa aracılık yapan ve lojistik operasyonu yöneten Farfetch, temelde bir tedarik zinciri yönetimi şirketi ve butiklere satıştan 45 gün sonra ödeme yaptığı için negatif net işletme sermayesi ile faaliyet gösteriyor.

Eylül 2018’de 8 Milyar$ değerleme ile New York’da halka açılan şirketin hisse fiyatı ilk gün %53 prim yapmış. 2019’da 675 Milyon$ bedelle New Guards Group’u satın alan şirket, platform üzerinde kendi markalarının satışını da yapmaya başladı. Bu girişim, yani farklı segmentte de olsa, iş ortaklarına rakip olmaya kalkması yatırımcılar tarafından -beklediğim üzere- oldukça olumsuz karşılanarak hisselerin %40 değer kaybetmesine yol açmış ve ancak Covid nedeniyle kapanmaların başlaması sonucunda hisse değeri tekrar yükselişe geçmiş.

Aslında Farfetch’e dikkatimi çeken yakından izlediğim Alibaba, Richemont ve Kering ile Kasım 2020’de ilan edilen Çin pazarındaki işbirliği idi.

Şirket Alibaba’nın Tmall platfomu üzerindeki Tmall Luxury Pavilion and Luxury Soho uygulamalarında kendisine üye butiklerin ürünlerini satacak. Alibaba ve lüksün en büyük oyuncularından Richemont hem Farfetch China Joint Venture’a hem de Farfetch Limited’e yatırım yapacak. 2018’de Farfetch’e 50 Milyon$ yatırım yapan Kering’in yatırım şirketi Artemis de şirketteki payını artıracak.

Neves’in asıl hedefine (büyük lüks markaları ile çalışmak) 14 yıl sonra kavuşabilmesi, bana Bill Gates’in sözünü anımsattı: “Most people overestimate what they can do in one year and underestimate what they can do in ten years

İşi yönetmek, sermayeyi yönetmektir

Başarı, -hayattaki diğer güzel şeyler gibi – anlamlı meşguliyetlerinden dolayı onu aramaya vakti olmayanlarla buluşur.

Başarı kavramı doğası gereği özneldir: herkesin farklı bir tanımı vardır ve bu tabiidir.

Bir işletmenin başarısı ise konu, pek çok boyutta, düzinelerce ölçütten bahsedilebilir. Ancak mühendis kafası net, kapsayıcı amma basit tanımları sever: Bana göre, bir işletmenin başarısı için temel ölçüt, orta/uzun vadede, ona bağlanan sermayeye sunduğu getiridir.

Büyüme, yeni işlere girme, işlerden çıkma, küçülme, yönetim değiştirme, hatta el değiştirme netice itibariyle bu getiriye hizmet ettiği müddet ve miktarda başarı ile ilişkilendirilebilir. Doğru ölçüt elinizde ise işi veya herhangi bir şeyi “yönetmek” mümkündür.

Zor zamanlar insanlar gibi şirketleri de “stres testine” sokar. Ya öğrenir, değişir, kendini yeniden yaratmanın yolunu bulur, yada yenilirler. Covid 19 da pek çok küresel şirket için bir stres testi işlevi gördü, görmeye devam ediyor.

Sigorta, ilk dalganın hissedildiği Mart ayından bu yana testi büyük şiddette yaşayan ve dolayısıyla ilgimi çeken sektörlerden biri. Kendine has dili, terimleri ve operasyonel ölçütleri var: dilinden anlamak -benim gibi deneyimli bir finansal analist için bile- çok kolay değil. (Malesef) zoru severim.

Geçmişi 1696 yılında kurulan yangın sigortası şirketi Hand in Hand’e dayanan Aviva plc, Şubat 2000’de Norwich Union ve Commercial Union and General Accident şirketlerinin birleşmesi ile kurulan, Birleşik Krallık’taki açık ara pazar liderliği, Kanada, Avrupa ve Asya’daki operasyonları ve özellikle yüksek temettü verimi ile öne çıkan bir sigorta şirketi. Genelde hayat sigortası segmentindeki faaliyetleri ile tanınan şirket varlık yönetimi, tasarruf yönetimi ve genel sigorta alanlarında da önemli büyüklükte faaliyetlere sahip. Son yıllarda büyüme konusunda bazı rakiplerinden geride kalan, ancak sürdürülebilir karlılıkla dikkat çeken şirket, geçmişte önemli ancak pek de başarılı olmayan satınalmalarla büyüdü: 2005 yılında 1.6 Milyar £ bedelle satın aldığı RAC plc’yi, 2011’de 1.0 Milyar £ bedelle Carlyle’e, 2006’a 1.9 Milyar $’a satın aldığı AmerUS grubunu 2012’de Leon Black’in Apollo Global Management fonuna 1.8 Milyar $’a sattı.

2015 yılında Friends Life Group 5.6 Milyar £’a satın alarak Birleşik Krallık’ta hayat sigortası pazarının açık ara lideri haline geldi. Bu iştahlı büyüme hamlesinin sonucu olarak Pandemi dönemine rakiplerine kıyasla daha borçlu (9.5Milyar£ net borç) girdi. Pandemi ile birlikte LSE’de hisse değeri 425p’den 240p’lere kadar inen şirketin yönetim kurulu, kendisinden beklediği değişim ve sermaye getirisini sağlayamayan CEO Maurice Tulloch’u Temmuz ayından görevden alarak yerine şirketin rakiplerinde (Zurich, AXA vd.) uzun yıllar üst düzey yöneticilik yapan ve halihazırda Aviva’nın yönetim kurulu üyesi olan Amanda Blanc’ı getirdi.

Parçaların bütününden daha değerli olduğu (gizli değer sunan) şirketler her daim ilgimi çeker. Bu durum, genelde piyasanın yönetimlerini başarılı bulmadığı, odağı zayıf, birbiri arasında sinerji yaratılamayan farklı işlerde faal ve dolayısıyla daha yüksek risk barındıran ve çoğunlukla cüssesine oranla sermaye getirisi sınırlı olan büyük gruplarda görülür.

Satınalma ve birleşmeler yoluyla bir araya getirilen çok sayıda iyi işletmeden oluşan Aviva, son yıllarda bu tür şirketlere güzel bir örnek teşkil ediyor. Citibank’a göre, bu parçaların değeri, bütünün değerinden (Temmuz 2020’de 11 Milyar£) %50 fazla.

Temmuz ayında göreve başlayan Amanda Blanc, göreve gelir gelmez şirket için hedefinin “büyük ama gerçekçi” olduğunu, buna “doğru stratejik odak, yüksek performans taahhüdü ve sarsılmaz finansal disiplin” ile ulaşacaklarını ilan etti.

Aviva PLC promotes non-executive director to top role as CEO Tulloch retires
Kılıcı elinde göreve başlayan Blanc, Aviva’yı yeniden odaklama stratejisini piyasanın beklentisinden çok daha hızlı uyguluyor.

İki hafta içinde yol haritasını netleştirdi:

Odak: Aviva pazarda lider olduğu İngiltere, İrlanda ve Kanada’ya odaklanacak, Avrupa ve asya’daki faaliyetler “uzun dönem hissedar değeri” için yönetilecek. Meali: Bu işler uygun fiyat bulunduğunda satılacak.

Dönüşüm: Finansal performansa dönüşmedikçe pazardaki liderliğin anlamı yok.

Finansal güç: Başarılı olunmayan varlıklar/faaliyetler satılacak, kaynak borcu azaltmak ve sermayeyi güçlendirmek, karlı alanlarda büyüyerek sermaye getirisini artırmak için kullanılacak.

3. çeyrek sonuçlarını açıklamadan hemen önce, Kasım’da Singapur operasyonlarını Singlife’a (2.7 Milyar SGD), İtalya operasyonlarını (Aviva Vita) ortağı olan UBI Banca’ya (400 Milyon €) satan şirket Fransa operasyonunu satmak için alıcılarla görüşüyor.

Blanc, 3. çeyrek sonuçları ile birlikte 2021 yılı için ödeyeceği temettüyü “üç ana pazarın getirisi ile ödenecek seviyeye” indirdiğini (%33 kısıntı), satışlardan gelecek gelirle borcu azaltmasını takiben, sadeleşme sonucu merkezde birikecek fazla nakdin ileride ortaklara dağıtılabileceğini ilan etti.

Aviva’da olan bitenler, -şu ana dek- işin temeline, sermaye getirisine odaklanmanın güzel bir örneğini veriyor. Hikayenin devamını zamanla göreceğiz.

Sermayeyi yönetebilen, zor zamanları da güzel zamanları da değerlendirebilir.

Planlı yükseliş

Çin Komünist Partisi’ne göre 2020 sonunda Çin “orta derecede refaha sahip” bir toplum. Ekim ayında netleşen ve gelecek yılın Mart ayındaki “Halkın Kongresi”nde ilan edilecek 2021-2025 yıllarını kapsayan 14. 5 Yıllık Plan yalnızca ekonomik hedefleri içermiyor, sosyal ve çevresel sorunlara da odaklanarak Çin toplumunun zengin uluslar arasına girebilmesi hedefiyle kamu ve özel sektör çabaları için koordinasyon sağlamayı amaçlıyor.

Dual circulation model an engine to China's 14th Five-Year Plan - Global  Times

Hızla artan şehirleşme, 3 Dağ olarak tanımlanan sıradan Çinlinin üç büyük sorununu (barınma, eğitim ve tedaviye erişim) gayrimenkul fiyatlarını hızla artırarak, kaliteli eğitime ve etkili sağlık hizmetine erişimde zorluklar yaratarak büyütüyor. Önümüzdeki beş yılda 80 milyon kişinin daha şehirlere göç etmesi beklenen Çin’de bu yeni şehirlilerin şehrin imkanlarından nasıl faydalandırılacağı önemli bir sorunu oluşturuyor. Bu sorunu hafifletmek için şehirleşmeyi ve genelde nüfus hareketlerini Hukou sistemi ile sınırlayan yönetim, bu sistemi küçük ve orta ölçekli kentlerde 2014’den bu yana gevşetmeye başladı.

Hızlı ekonomik büyümenin sermaye piyasalarında hızlı yükselişlere yol açtığı Çin ekonomisinde, gelir dağılımı bozulmaya devam ediyor. Artan şehirleşme -doğru yönetilebilirse- alt gelir gruplarının büyümeden daha fazla pay almasını sağlayabilir.

Çin, devlet hakimiyetindeki şirketleri sektörlerden kademeli olarak çekerken, devlet-özel sektör ortaklığını ekonomide verimlilik artışı yaratacak şekilde kullanmaya çalışıyor. Kamu teşebbüslerinin uyguladığı yoğun teşvik ve sübvansiyonlar gelir dağılımını düzeltmek ve alt gelir gruplarının entegrasyonunu artırmaya yardımcı oluyor. Finansal piyasalarını dışa açmaya çalışan Çin yönetimi yabancı yatırımcıların belirli alanlarda aktivitelerini sınırlayan “negatif liste” uygulamasını da gevşetme eğiliminde.

14’üncü Beş Yıllık Plan’da öne çıkan diğer unsurlar:

> Ar-Ge harcamalarını GSMH’nın %3’üne çıkarmak, özellikle çip üretimi, yazılım, kimyasallar, havacılık ve uzay alanlarına odaklanmak

> Dijitalleşmeyi desteklemek (veri merkezleri, IoT, AI)

> Temiz enerji dönüşümünü gerçekleştirmek: Rüzgar ve Güneş enerjisi, pil sistemleri; elektrikli araçların parçalarının üretimi

> Ulaştırma altyapısına yatırım; özellikle demiryolu ağını daha küçük şehirlere doğru geliştirmek ve hızlı trenleri yaygınlaştırmak

> Yerel yönetimlerin borç yüklerinin teşviklerle dengelenmesi

Plan’da yer alan bu başlıkların, yenilenebilir enerji (Xinyi, Longyuan), ulaşım altyapısı üreticileri (örneğin CRRC), otomasyon alanında uzmanlaşan şirketler (Estun, Shenzen Inovance), inşaat gereçleri üreticileri (SANY, Zoomlion) gibi halka açık şirketlerin büyümesini destekleyeceği aşikar. (Bu şirketlerin her biri ayrı bir yazı konusu olabilir!)

Küresel trendlerle uyumlu, kamu ve özel sektör işbirlikleri ile inovasyon ve teknoloji odaklı makro ve mikro planlarla büyümenin darısı başımıza diyelim…

Hasar tespiti

C-19’un tüketici şirketlerine verdiği hasar netleşmeye başlıyor. Stifel 2020 Virtual Cross Sector Insight Conference’daki açıklamasına göre Starbucks’ın (SBUX:Nasdaq) bu yıl için hasar beklentisi 3.2 Milyar $.

Mart, Nisan ve Mayıs döneminde mağazaların çoğunu kapatan şirket, Çin’de operasyonuna yeniden başlamış durumda.

Salgın sonrasında yaralarını sarma planlarının satır başları:
· “Al-git” mağazalarının açılışlarının hızlandırılması: AVM dışında, özellikle yaya ve araç trafiği yüksek kavşaklarda konuşlu, küçük m2’li ve oturma yeri olmayan mağazaların açılış planları öne çekildi
· Gelecek 18 ayda 400 mağazanın kapatılması. Yenilikçi formatlarda çok sayıda yeni mağaza açılacak
· Çin’de bu yıl 500 yeni mağazanın açılması
· Kanada’da 200’ün üzerinde mağazanın kapatılması: Şirket Kanada stratejisini yeniden gözden geçirecek

Çin’de son iki yıldaki çok hızlı büyümesi ile hisse fiyatını ikiye katlayan Starbucks, salgından etkilenen şirketlerin başında geliyor. Ancak dünkü satışla birlikte hisse fiyatının ancak 72$’lara geldiğini, bu fiyatta P/E oranının 25,8 olduğunu düşünürsek, piyasanın Starbucks’ın iş modeline güvenini yitirmediğini söylemek mümkün.

1+1 bazen 2 bile etmeyebilir

1902 yılının sonbaharında, 28 yaşındaki bir Alman Ontario’dan, New York’a bağlı Buffalo’ya göçtü ve Shefford Cheese Company’de sekreter olarak çalışmaya başladı. Bir sene sonra işten çıkarılan James Lewis Krafft (soyadındaki ikinci “f” harfini “fazla Alman durduğu için” sonradan attı), bir atlı araba kiralayarak, çocukluğunda çalıştığı aile işletmesinden bildiği işi Chicago’da yapmaya başladı.

Lewis Kraft’ın ilk peynir imalathanesi, Stockton

1914 yılında Stockton’da ilk peynir fabrikasını kuran Krafft, yaptığı üç yenilikle ABD’de peynir tüketimini artırdı:

  • 1916’da geliştirdiği ve patentlediği pastörizasyon metodu ile uzun mesafe taşımalarda bozulmayan peynir üretimine başladı. Çedar peynirini 175 derecede 15 dakika tutarak (ve çırpmaya devam ederek) bakterileri ortadan kaldıran James, sodyum fosfat ekleyerek topaklanmayı önledi. 1. Dünya Savaşı sırasında ABD ordusuna yüksek tonajda teneke içinde soğutma olmaksızın bozulmadan taşınabilen peynir satışı şirketi hızla büyüttü. ABD’de kişi başı peynir tüketimi 20 yılda 3 kat arttı.
  • Peyniri küçük kavanoz ve tenekelerde üreterek, büyük kalıplardan kesilip satılırken yüzeyin kuruması sonucu mecbur kalınan israfı ortadan kaldırdı.
  • Yıllarca süren büyük bir reklam kampanyası ve agresif ticari pazarlama uygulamaları ile Kraft’ı ilk büyük peynir markası haline getirdi. Tüketici, bozulma riskine karşı verdiği garanti ve kampanya ile yaratılan kalite algısı sonucunda rakiplerine oranla %50 pahalı olan Kraft markalı peynirleri tercih etti.
1900’lerin başında peynir üretimi

1924 yılında Chicago borsasında halka açılan şirket, çok sayıda şirket satın alarak, ABD’nin önde gelen gda şirketlerinden biri haline geldi. 1930 yılında, Thomas H. McInnerney’in kurduğu National Dairy Company tarafından, Goldman Sachs ve Lehman Brothers’ın sağladığı finansman ile satın alınan şirket, 2. Dünya Savaşı’nda İngiltere’ye haftada 2,000 ton peynir ihraç ediyordu. Zaman içinde ürün gamını süt ürünleri dışındaki gıda kategorilerine girerek genişleten şirket, 1988 yılında Philip Morris Companies tarafından 12.9 Milyar $ bedelle satın alındı. Bu işlem sonrasında Philip Morris’in gıda grubu (Oscar Mayer, Maxwell House vd.) ile birleştirilen şirket, 1990 yılında Jacobs Suchard’ı satın aldı. 1993’de Breyers dondurma bölümünü Ünilever’e ve Birds Eye markalı dondurulmuş gıda bölümünü Dean Foods’a satan grup, 2000 yılında Nabisco’yu 18.9 Milyar $’a satın alarak birleşti. 2007 yılında Kraft hisselerini bölünme yoluyla kendi hissedarlarına veren Philip Morris, Kraft’ı, şirketin halka açık, çok ortaklı ve bağımsız bir şirket haline getirdi. Aynı yıl Danone’un bisküvi bölümünü, 2009 yılında ise İngiliz Cadbury grubunu satın alarak atıştırmalık sektöründe Dünya’nın en büyük grubu haline geldi.

2011 yılında bölünme yoluyla atıştırmalık işini (Mondelez International) kendisinden ayıran Kraft, Temmuz 2015’de H.J.Heinz şirketi ile birleşerek Kraft Heinz Company adını aldı.

Bu işlemi tasarlayan 3G ve Berkshire, Kuzey Amerika’nın en büyük gıda şirketlerinden biri olan Kraft’ı, ABD’nin en karlı ve dış pazarlarda oldukça güçlü Heinz ile birleştirerek milyarlarca dolarlık tasarruf imkânı sağlayacaklarını, sinerjiler yoluyla iki karlı şirketi daha hızlı büyütebileceklerini düşündüler.

Heinz hissedarları her bir Heinz hissesi karşılığında 1 Kraft Heinz hissesi alırken, Kraft hissedarları her bir Kraft hissesi yerine 1 Kraft Heinz hissesi artı 16.5$ nakit aldılar. Birleşme sonucunda oluşan şirketin yatırım yapılabilir rating’i nedeniyle, yüksek getirili tahvilleri ve sermayeye çevrilebilir borçları normal borç senetleriyle ödendi.

Bu birleşme ile ulaşılması hedeflenen faydalar özetle şunlardı:

  • Maliyet sinerjileri: İki yıl içinde, yıllık 1.5 Milyar $ düzeyinde maliyetlerin eliminasyonu
  • Satış sinerjileri: Uluslararası pazarlarda çapraz satışlar ile yüksek miktarda ek gelir
  • Nakit yönetimi sinerjileri: Net işletme sermayesinde ciddi ölçüde iyileşme
  • Temettü: Temettülerin her yıl artması
  • Borç seviyesinde iyileşme (orta vadede 3.0xEBITDA)

Birleşme sonrası, özel sermaye fonu 3G’nin partnerlerinden biri (Bernardo Hees) CEO olarak atanırken, sıfır-tabanlı bütçeleme ile kısa sürede “gereksiz masraflar”ın ortadan kaldırılacağı, üretim, dağıtım ağı, satınalma ve pazarlama alanlarında yaratılacak “sinerjiler” ile yüksek oranda tasarruf sağlanacağı duyuruldu.

Her birinin yıllık cirosu 1 Milyar $’ın üzerinde olan ve segmentlerinde lider veya ikinci onlarca ünlü markaya (Kraft, Heinz, Oscar Mayer, Philadelphia, Ore Ida, Planters, vd.) sahip bu dev (2015 yılında 29 Milyar $ ciro) şirket Heinz’ın organizasyonunu da kullanarak, global pazarlarda hızla büyüyecekti.

İlk iki yılda hedeflenenin de üzerinde (1.7 Milyar $) tasarruf sağlanan şirket, satışlarını artırmayı başaramadı. 2019 sonuna gelindiğinde, 2016’ya oranla net satışlar 1.4 Milyar $, EBITDA ise 1.7 Milyar $ azalmıştı. Ketçap kategorisi haricinde tüm kategorilerde pazar payı kaybeden Kraft Heinz, bilançosunda Kraft ve Oscar Mayer markalarının değerlerini 15 Milyar $ azalttığını ve %36 oranında daha düşük temettü ödeyeceğini duyurdu.

Piyasanın tepkisi dramatik oldu: 2017 başında 90$ civarına yükselen hisse, 2019 yılını 30$’da bitirdi.

“Müthiş plan” neden işlemedi?

  • Yeni yönetimin sağladığı tasarruflara daha yakından bakarsak ağırlıklı olarak AR-GE giderleri, pazarlama harcamaları ve personel giderlerinden sağlandığını görüyoruz. Tasarruflar rekabet gücüne katkı yapmayan, finans jargonu ile “dibi” artıran kalemlerden geliyordu. Üstelik bunların elde edilmesi, çalışanların uzun günler ve haftasonları boyunca tüm masrafları incelemesini, gelecek yılki bütçelerini önceki yılki masraflardan yola çıkarak değil, sıfırdan başlayarak “sadece şart” olan harcamaları belirlemelerini, bu harcamaların tüm detaylarını 3G’nin gönderdiği excel şablonlarına girmeleri ve bunların dışındaki harcamaları bırakmaya zorlanmaları pahasına mümkün oldu. Seyahat harcamalarından fotokopi kağıdına, Kraft portföyündeki ürünlerden çalışanlara ücretsiz sunulan atıştırmalıklara kadar birçok kalem ortadan kaldırıldı.  
  • Pazarlama harcamalarının kısılması markaları zayıflattı. Birleşme sonrası markaların zayıfladığı, Kraft ve Oscar Mayer markalarının değerlerinin bilançoda 15 Milyar $ azaltılmasıyla kabul edildi.
  • Birleşme sonrası ilk ayda 2,500, üç ay sonra ise Kraft genel merkezindeki 700 çalışan da dahil olmak üzere 2,600 çalışanın işine son verildi. Çok sayıda departman birleştirildi, işten çıkarılanların görevleri kalan personele yüklendi. Bunların sonucunda 3G’nin yönetim tarzına tepki olarak pek çok orta kademe yönetici istifa etti. Yerlerine sektör deneyimi olmayan 3G yöneticileri atandı. Organizasyonun sürekliliği, motivasyonu ve enerjisi yara aldı.
  • Müşterilere karşı kazanılması zor bir mücadeleye girildi. ABD’nin üçüncü büyük gıda şirketi olarak perakendeciler üzerinde aslında sahip olmadıkları bir gücü varsayan yeni yönetim, mağaza içi promosyonlar, raf alanı ödemeleri gibi ticari pazarlama harcamalarını tırpanladı ve perakendecilerden fiyat talep etti. Sam’s Club gibi önemli zincirlerde delist olmaya varan mücadeleler satışlara oldukça olumsuz yansıdı.
  • Müşterilerin daha sağlıklı alternatiflere hızla yöneldiği ABD pazarında Kraft’ın bu eğilime ve rakiplerinin aldığı pozisyonlara (General Mills Annie’s i, Hershey’s Amplify Snacks’i, ConAgra ise glütensiz portföyü ile Pinnacle’ı satın aldı) anlamlı hiçbir yanıtı olmadı.
  • Müşterilerin daha sağlıklı alternatiflere yönelmesi, perakendecilerin fiyatları indirme baskısına yol açtı ve bu baskı Kraft Heinz’ın yanısıra rakipleri için de kar kaybı ile sonuçlandı.
  • “Satın al, birleştir, maliyet indir, yeni satınalmalarla büyüt” şeklinde özetlenebilen 3G reçetesinin büyüme bacağı uygulanamadı. 2017’de Unilever hissedarlarına yapılan iddialı teklifin (Unilever hisseleri için 143 Milyar $) reddedilmesi, başka anlamlı hedeflerin bulunamaması, inorganik büyümeyi engelledi.
  • Borç (2019 yıl sonu itibari ile 29.2 Milyar $) geri ödeme için satılması planlanan işler (Ora Ida, Maxwell House, Breakstone) için alıcı ilgisinin zayıflığı satışların gerçekleşmemesi ile sonuçlandı.

Yönetim Kurulu 1 Temmuz 2019’da, AB InBev’deki pazarlama başarıları ile bilinen Miguel Patricio’yu, 1 Milyon $ transfer ücreti, 1 Milyon $ yıllık baz maaş ve performansa bağlı artan bir hisse opsiyonu ile birlikte, yeni CEO olarak atadı.  Patricio, hakim hissedar 3G’nin yabancısı değil: 3G’nin sahibi olduğu AmBev’in Anheuser-Busch’u 2008 yılında satın almasıyla oluşan AB InBev’de pazarlamadan sorumlu başkan olarak görev yapıyordu.

KraftHeinz’ı “oldukça karmaşık” bir şirket olarak tanımlayan Patricio, yüzlerce markayı desteklemek yerine (toplam pazarlama harcamasını artırmadan) seçilecek az sayıda markayı oldukça yoğun şekilde destekleyeceklerini söylüyor.

14 Şubat’ta, koskoca KraftHeinz’ın bonoları Fitch tarafından “çöp” rating’e indirildi.

19 Şubat’ta yeni stratejisini açıklayacak yeni yönetim, piyasaya en azından bir değişimin yaklaşmakta olduğunun işaretini veriyor. Değişimin detayları henüz net değil.

KraftHeinz’ın 5 yılı, –ülkemizde konuşulduğunu hiç duymasam da– gezegenimizdeki tüm şirket yöneticileri için “örnek olay” niteliğinde.

Zamanında alınmayan dersler, bir gün kendilerini hatırlatır.

Lüksün lisanından anlamak

Beklediğim üzere, LVMH fiyatını $16.2 Milyar’a (hisse başına $135, 17xEBITDA) artırdı ve Tiffany’yi satın almak için hissedarlarıyla anlaştı. Bernard Arnault’nun, LVMH’nin üst düzey yöneticisi Antonio Belloni’yi cebinde bir satınalma teklifi ile, Tiffany CEO’su Alessandro Bogliolo ile New York’taki bir otelde öğle yemeğine göndermesi ile başlayan süreç, epeyce spekülasyon ve medya ilgisinin ardından sona ermiş oldu.

Tiffany’nin New York mağazasına ilk ziyaret…

Tiffany’i LVMH için bu kadar değerli (ilk teklifi sırasında beher hisse borsada $88’dan işlem görüyordu) kılanın ne olduğunu anlamak önemli.

Tiffany’nin ABD ve Japonya’daki marka gücü, müşteri kitlesi ve olası sinerjiler, şüphesiz LVMH’ye önemli ölçüde değer yaratma imkanı sunuyor. En az bunlar kadar önemli -ve aynı zamanda pek de dikkat çekmeyen- bir diğer değer çarpanının ise marka yönetimindeki “kan uyumu” olduğunu düşünüyorum.

LVMH, portföyündeki markaların algısını titizlikle kontrol eden bir grup. Algıyı yönetmenin önemli bir boyutu dağıtımı yönetmek: LVMH’ye ait “maison”ların ürünlerini “fabrika satış mağazaları” veya “outlet”lerde (indirim mağazaları) görmeniz imkansız. Grup, Coach, Polo Ralph Lauren, Michael Kors, Kate Spade gibi markaların özellikle ABD’de yaygın olan outlet mağazaları için özel seri ürün geliştirme stratejisinden ısrarla uzak durdu ve ürünlerinin dağıtımını sıkı bir şekilde denetledi.

Lükste, erişilebilirlik pahasına marka algısının yönetimi, kısa vadeli nakit akımının cazibesine kapılmama disiplini gerektiriyor.

Marka algısını yönetmenin diğer boyutu ise markanın ürün portföyü ile bütünleşmesi ve bunun zaman içinde bozulmaması. Pazarda ağırlıkları hızla artan “Millenials” ve “Z kuşağı”nın yenilik ve kişiselleştirilmiş ürün talebine karşın, LVMH, yeni ürün lansmanlarının mevcut ürün gruplarını yıpratması ihtimaline karşın son derece temkinli hareket etmekte. Yeni ürün lansmanlarını kısıtlayarak, yeni ürünlerin toplam satışlar içindeki payının %15’i geçmemesine özen gösteriyor.

Lükste marka yönetiminin bu iki kilit boyutunda, Tiffany’nin uygulamaları LVMH ile son derece uyumlu. Sadece kendi mağazalarında satış yapması, indirim mağazası işletmemesi, outletlerde yer almaması ve yeni ürün lansmanı konusunda epeyce muhafazakar tavrı, tasarım estetiği, nadirlik ve müşteri ilişkilerindeki tavrı, büyüme konusundaki sıkıntılarına rağmen, Tiffany’i Arnault’un gözünde son derece kıymetli ve sıcak kılıyor. Ehil el, mücevheri parlatabileceğinden emin.

Son yıllardaki yoğun satınalma işlemleri, lüks pazarını daha büyüğün küçüğü yendiği bir alan mı kılacak? Bu eğilim, bağımsız küçük markaları nasıl etkileyecek?

Yanıtları zaman ve müşteri tepkisi gösterecek.

Daha büyük, büyüğün düşmanı mıdır?

İnsan yaş aldıkça, “mükemmel iyinin düşmanıdır” sözü daha anlamlı hale gelir.

The Walt Disney Company’nin, 21st Century Fox‘un varlıklarının çoğunu 52 Milyar Dolar bedelle satın aldığı haberi ekranıma düşünce, bu cümleyi anımsadım. Satınalma ve birleşmelere 10 yılını verince insan, bu tür haberler birer “vaka çalışması” haline gelir.

Tutarın büyüklüğü (işlem değeri, BIST100 şirketlerinin bugün itibariyle değerinin 24%’üne denk geliyor) kadar, işlemin karmaşıklığı ve tarafların motivasyonları (stratejik hedefleri de diyebiliriz) da dikkat çekici.

ABD ve Avrupa’da abone sayısını hızla artıran Netflix, internet üzerinde akış yoluyla eğlence odaklı içerik ile konvansiyonel, hatta ücretli TV kanallarına sıradışı bir rakip olarak endüstriyi yeniden şekillendiriyor. Netflix’in sunduğu içeriğin önemli bir kısmını sağlayan Walt Disney, bir süredir, içeriğini Netflix’ten alarak ayrı bir platform üzerinden izleyicilere aktaracağının sinyallerini vermekteydi.

21st Century Fox’un film stüdyolarının yanı sıra ABD’deki kablo TV, Birleşik Krallık’ta Sky , Asya’da Star TV platformlarının da yeni sahibi olması, Netflix ve Amazon’un endüstriyi dijital platformlarla ele geçirme hamlelerine karşın Walt Disney’in elini gerek içerik, gerekse erişim anlamında oldukça rahatlatacak.

İşlem, stratejik bakımdan alıcı için ‘nadir fırsat’, satıcı için ise ‘doğru adresleme’ örneği oluşturmakta. Murdoch’un, işlem tutarının önemli kısmını Walt Disney hissesi olarak alması, işlem sonucu oluşacak ‘daha büyük’ Walt Disney’e güveninin göstergesi olarak okunmalı.

Genelde böyle olur, yıkıcı inovasyon ile mahalledeki ‘ağır abileri’ sarsanlar (bu sahada Netflix ve Amazon), oyunun doğası gereği onları ‘ağır abi’ haline getiren yetkinliklere (kaliteli içerik ve yaratıcılık) sahip olmak isteyecek, buna karşın ‘ağır abiler’ de yeniden kurulan oyunu en az ‘hızlı yeniyetmeler’ kadar iyi oynayabileceklerini göstereceklerdir.

Medyası (yani ortamı) değişse de eğlence, ‘postmodern’ ademoğlu için temel ihtiyaç vasfını artarak sürdürecekse, bu sektörde üç vakte kadar ‘daha büyük’ haberler duymamız kuvvetle muhtemel.