Planlı yükseliş

Çin Komünist Partisi’ne göre 2020 sonunda Çin “orta derecede refaha sahip” bir toplum. Ekim ayında netleşen ve gelecek yılın Mart ayındaki “Halkın Kongresi”nde ilan edilecek 2021-2025 yıllarını kapsayan 14. 5 Yıllık Plan yalnızca ekonomik hedefleri içermiyor, sosyal ve çevresel sorunlara da odaklanarak Çin toplumunun zengin uluslar arasına girebilmesi hedefiyle kamu ve özel sektör çabaları için koordinasyon sağlamayı amaçlıyor.

Dual circulation model an engine to China's 14th Five-Year Plan - Global  Times

Hızla artan şehirleşme, 3 Dağ olarak tanımlanan sıradan Çinlinin üç büyük sorununu (barınma, eğitim ve tedaviye erişim) gayrimenkul fiyatlarını hızla artırarak, kaliteli eğitime ve etkili sağlık hizmetine erişimde zorluklar yaratarak büyütüyor. Önümüzdeki beş yılda 80 milyon kişinin daha şehirlere göç etmesi beklenen Çin’de bu yeni şehirlilerin şehrin imkanlarından nasıl faydalandırılacağı önemli bir sorunu oluşturuyor. Bu sorunu hafifletmek için şehirleşmeyi ve genelde nüfus hareketlerini Hukou sistemi ile sınırlayan yönetim, bu sistemi küçük ve orta ölçekli kentlerde 2014’den bu yana gevşetmeye başladı.

Hızlı ekonomik büyümenin sermaye piyasalarında hızlı yükselişlere yol açtığı Çin ekonomisinde, gelir dağılımı bozulmaya devam ediyor. Artan şehirleşme -doğru yönetilebilirse- alt gelir gruplarının büyümeden daha fazla pay almasını sağlayabilir.

Çin, devlet hakimiyetindeki şirketleri sektörlerden kademeli olarak çekerken, devlet-özel sektör ortaklığını ekonomide verimlilik artışı yaratacak şekilde kullanmaya çalışıyor. Kamu teşebbüslerinin uyguladığı yoğun teşvik ve sübvansiyonlar gelir dağılımını düzeltmek ve alt gelir gruplarının entegrasyonunu artırmaya yardımcı oluyor. Finansal piyasalarını dışa açmaya çalışan Çin yönetimi yabancı yatırımcıların belirli alanlarda aktivitelerini sınırlayan “negatif liste” uygulamasını da gevşetme eğiliminde.

14’üncü Beş Yıllık Plan’da öne çıkan diğer unsurlar:

> Ar-Ge harcamalarını GSMH’nın %3’üne çıkarmak, özellikle çip üretimi, yazılım, kimyasallar, havacılık ve uzay alanlarına odaklanmak

> Dijitalleşmeyi desteklemek (veri merkezleri, IoT, AI)

> Temiz enerji dönüşümünü gerçekleştirmek: Rüzgar ve Güneş enerjisi, pil sistemleri; elektrikli araçların parçalarının üretimi

> Ulaştırma altyapısına yatırım; özellikle demiryolu ağını daha küçük şehirlere doğru geliştirmek ve hızlı trenleri yaygınlaştırmak

> Yerel yönetimlerin borç yüklerinin teşviklerle dengelenmesi

Plan’da yer alan bu başlıkların, yenilenebilir enerji (Xinyi, Longyuan), ulaşım altyapısı üreticileri (örneğin CRRC), otomasyon alanında uzmanlaşan şirketler (Estun, Shenzen Inovance), inşaat gereçleri üreticileri (SANY, Zoomlion) gibi halka açık şirketlerin büyümesini destekleyeceği aşikar. (Bu şirketlerin her biri ayrı bir yazı konusu olabilir!)

Küresel trendlerle uyumlu, kamu ve özel sektör işbirlikleri ile inovasyon ve teknoloji odaklı makro ve mikro planlarla büyümenin darısı başımıza diyelim…

Hasar tespiti

C-19’un tüketici şirketlerine verdiği hasar netleşmeye başlıyor. Stifel 2020 Virtual Cross Sector Insight Conference’daki açıklamasına göre Starbucks’ın (SBUX:Nasdaq) bu yıl için hasar beklentisi 3.2 Milyar $.

Mart, Nisan ve Mayıs döneminde mağazaların çoğunu kapatan şirket, Çin’de operasyonuna yeniden başlamış durumda.

Salgın sonrasında yaralarını sarma planlarının satır başları:
· “Al-git” mağazalarının açılışlarının hızlandırılması: AVM dışında, özellikle yaya ve araç trafiği yüksek kavşaklarda konuşlu, küçük m2’li ve oturma yeri olmayan mağazaların açılış planları öne çekildi
· Gelecek 18 ayda 400 mağazanın kapatılması. Yenilikçi formatlarda çok sayıda yeni mağaza açılacak
· Çin’de bu yıl 500 yeni mağazanın açılması
· Kanada’da 200’ün üzerinde mağazanın kapatılması: Şirket Kanada stratejisini yeniden gözden geçirecek

Çin’de son iki yıldaki çok hızlı büyümesi ile hisse fiyatını ikiye katlayan Starbucks, salgından etkilenen şirketlerin başında geliyor. Ancak dünkü satışla birlikte hisse fiyatının ancak 72$’lara geldiğini, bu fiyatta P/E oranının 25,8 olduğunu düşünürsek, piyasanın Starbucks’ın iş modeline güvenini yitirmediğini söylemek mümkün.

1+1 bazen 2 bile etmeyebilir

1902 yılının sonbaharında, 28 yaşındaki bir Alman Ontario’dan, New York’a bağlı Buffalo’ya göçtü ve Shefford Cheese Company’de sekreter olarak çalışmaya başladı. Bir sene sonra işten çıkarılan James Lewis Krafft (soyadındaki ikinci “f” harfini “fazla Alman durduğu için” sonradan attı), bir atlı araba kiralayarak, çocukluğunda çalıştığı aile işletmesinden bildiği işi Chicago’da yapmaya başladı.

Lewis Kraft’ın ilk peynir imalathanesi, Stockton

1914 yılında Stockton’da ilk peynir fabrikasını kuran Krafft, yaptığı üç yenilikle ABD’de peynir tüketimini artırdı:

  • 1916’da geliştirdiği ve patentlediği pastörizasyon metodu ile uzun mesafe taşımalarda bozulmayan peynir üretimine başladı. Çedar peynirini 175 derecede 15 dakika tutarak (ve çırpmaya devam ederek) bakterileri ortadan kaldıran James, sodyum fosfat ekleyerek topaklanmayı önledi. 1. Dünya Savaşı sırasında ABD ordusuna yüksek tonajda teneke içinde soğutma olmaksızın bozulmadan taşınabilen peynir satışı şirketi hızla büyüttü. ABD’de kişi başı peynir tüketimi 20 yılda 3 kat arttı.
  • Peyniri küçük kavanoz ve tenekelerde üreterek, büyük kalıplardan kesilip satılırken yüzeyin kuruması sonucu mecbur kalınan israfı ortadan kaldırdı.
  • Yıllarca süren büyük bir reklam kampanyası ve agresif ticari pazarlama uygulamaları ile Kraft’ı ilk büyük peynir markası haline getirdi. Tüketici, bozulma riskine karşı verdiği garanti ve kampanya ile yaratılan kalite algısı sonucunda rakiplerine oranla %50 pahalı olan Kraft markalı peynirleri tercih etti.
1900’lerin başında peynir üretimi

1924 yılında Chicago borsasında halka açılan şirket, çok sayıda şirket satın alarak, ABD’nin önde gelen gda şirketlerinden biri haline geldi. 1930 yılında, Thomas H. McInnerney’in kurduğu National Dairy Company tarafından, Goldman Sachs ve Lehman Brothers’ın sağladığı finansman ile satın alınan şirket, 2. Dünya Savaşı’nda İngiltere’ye haftada 2,000 ton peynir ihraç ediyordu. Zaman içinde ürün gamını süt ürünleri dışındaki gıda kategorilerine girerek genişleten şirket, 1988 yılında Philip Morris Companies tarafından 12.9 Milyar $ bedelle satın alındı. Bu işlem sonrasında Philip Morris’in gıda grubu (Oscar Mayer, Maxwell House vd.) ile birleştirilen şirket, 1990 yılında Jacobs Suchard’ı satın aldı. 1993’de Breyers dondurma bölümünü Ünilever’e ve Birds Eye markalı dondurulmuş gıda bölümünü Dean Foods’a satan grup, 2000 yılında Nabisco’yu 18.9 Milyar $’a satın alarak birleşti. 2007 yılında Kraft hisselerini bölünme yoluyla kendi hissedarlarına veren Philip Morris, Kraft’ı, şirketin halka açık, çok ortaklı ve bağımsız bir şirket haline getirdi. Aynı yıl Danone’un bisküvi bölümünü, 2009 yılında ise İngiliz Cadbury grubunu satın alarak atıştırmalık sektöründe Dünya’nın en büyük grubu haline geldi.

2011 yılında bölünme yoluyla atıştırmalık işini (Mondelez International) kendisinden ayıran Kraft, Temmuz 2015’de H.J.Heinz şirketi ile birleşerek Kraft Heinz Company adını aldı.

Bu işlemi tasarlayan 3G ve Berkshire, Kuzey Amerika’nın en büyük gıda şirketlerinden biri olan Kraft’ı, ABD’nin en karlı ve dış pazarlarda oldukça güçlü Heinz ile birleştirerek milyarlarca dolarlık tasarruf imkânı sağlayacaklarını, sinerjiler yoluyla iki karlı şirketi daha hızlı büyütebileceklerini düşündüler.

Heinz hissedarları her bir Heinz hissesi karşılığında 1 Kraft Heinz hissesi alırken, Kraft hissedarları her bir Kraft hissesi yerine 1 Kraft Heinz hissesi artı 16.5$ nakit aldılar. Birleşme sonucunda oluşan şirketin yatırım yapılabilir rating’i nedeniyle, yüksek getirili tahvilleri ve sermayeye çevrilebilir borçları normal borç senetleriyle ödendi.

Bu birleşme ile ulaşılması hedeflenen faydalar özetle şunlardı:

  • Maliyet sinerjileri: İki yıl içinde, yıllık 1.5 Milyar $ düzeyinde maliyetlerin eliminasyonu
  • Satış sinerjileri: Uluslararası pazarlarda çapraz satışlar ile yüksek miktarda ek gelir
  • Nakit yönetimi sinerjileri: Net işletme sermayesinde ciddi ölçüde iyileşme
  • Temettü: Temettülerin her yıl artması
  • Borç seviyesinde iyileşme (orta vadede 3.0xEBITDA)

Birleşme sonrası, özel sermaye fonu 3G’nin partnerlerinden biri (Bernardo Hees) CEO olarak atanırken, sıfır-tabanlı bütçeleme ile kısa sürede “gereksiz masraflar”ın ortadan kaldırılacağı, üretim, dağıtım ağı, satınalma ve pazarlama alanlarında yaratılacak “sinerjiler” ile yüksek oranda tasarruf sağlanacağı duyuruldu.

Her birinin yıllık cirosu 1 Milyar $’ın üzerinde olan ve segmentlerinde lider veya ikinci onlarca ünlü markaya (Kraft, Heinz, Oscar Mayer, Philadelphia, Ore Ida, Planters, vd.) sahip bu dev (2015 yılında 29 Milyar $ ciro) şirket Heinz’ın organizasyonunu da kullanarak, global pazarlarda hızla büyüyecekti.

İlk iki yılda hedeflenenin de üzerinde (1.7 Milyar $) tasarruf sağlanan şirket, satışlarını artırmayı başaramadı. 2019 sonuna gelindiğinde, 2016’ya oranla net satışlar 1.4 Milyar $, EBITDA ise 1.7 Milyar $ azalmıştı. Ketçap kategorisi haricinde tüm kategorilerde pazar payı kaybeden Kraft Heinz, bilançosunda Kraft ve Oscar Mayer markalarının değerlerini 15 Milyar $ azalttığını ve %36 oranında daha düşük temettü ödeyeceğini duyurdu.

Piyasanın tepkisi dramatik oldu: 2017 başında 90$ civarına yükselen hisse, 2019 yılını 30$’da bitirdi.

“Müthiş plan” neden işlemedi?

  • Yeni yönetimin sağladığı tasarruflara daha yakından bakarsak ağırlıklı olarak AR-GE giderleri, pazarlama harcamaları ve personel giderlerinden sağlandığını görüyoruz. Tasarruflar rekabet gücüne katkı yapmayan, finans jargonu ile “dibi” artıran kalemlerden geliyordu. Üstelik bunların elde edilmesi, çalışanların uzun günler ve haftasonları boyunca tüm masrafları incelemesini, gelecek yılki bütçelerini önceki yılki masraflardan yola çıkarak değil, sıfırdan başlayarak “sadece şart” olan harcamaları belirlemelerini, bu harcamaların tüm detaylarını 3G’nin gönderdiği excel şablonlarına girmeleri ve bunların dışındaki harcamaları bırakmaya zorlanmaları pahasına mümkün oldu. Seyahat harcamalarından fotokopi kağıdına, Kraft portföyündeki ürünlerden çalışanlara ücretsiz sunulan atıştırmalıklara kadar birçok kalem ortadan kaldırıldı.  
  • Pazarlama harcamalarının kısılması markaları zayıflattı. Birleşme sonrası markaların zayıfladığı, Kraft ve Oscar Mayer markalarının değerlerinin bilançoda 15 Milyar $ azaltılmasıyla kabul edildi.
  • Birleşme sonrası ilk ayda 2,500, üç ay sonra ise Kraft genel merkezindeki 700 çalışan da dahil olmak üzere 2,600 çalışanın işine son verildi. Çok sayıda departman birleştirildi, işten çıkarılanların görevleri kalan personele yüklendi. Bunların sonucunda 3G’nin yönetim tarzına tepki olarak pek çok orta kademe yönetici istifa etti. Yerlerine sektör deneyimi olmayan 3G yöneticileri atandı. Organizasyonun sürekliliği, motivasyonu ve enerjisi yara aldı.
  • Müşterilere karşı kazanılması zor bir mücadeleye girildi. ABD’nin üçüncü büyük gıda şirketi olarak perakendeciler üzerinde aslında sahip olmadıkları bir gücü varsayan yeni yönetim, mağaza içi promosyonlar, raf alanı ödemeleri gibi ticari pazarlama harcamalarını tırpanladı ve perakendecilerden fiyat talep etti. Sam’s Club gibi önemli zincirlerde delist olmaya varan mücadeleler satışlara oldukça olumsuz yansıdı.
  • Müşterilerin daha sağlıklı alternatiflere hızla yöneldiği ABD pazarında Kraft’ın bu eğilime ve rakiplerinin aldığı pozisyonlara (General Mills Annie’s i, Hershey’s Amplify Snacks’i, ConAgra ise glütensiz portföyü ile Pinnacle’ı satın aldı) anlamlı hiçbir yanıtı olmadı.
  • Müşterilerin daha sağlıklı alternatiflere yönelmesi, perakendecilerin fiyatları indirme baskısına yol açtı ve bu baskı Kraft Heinz’ın yanısıra rakipleri için de kar kaybı ile sonuçlandı.
  • “Satın al, birleştir, maliyet indir, yeni satınalmalarla büyüt” şeklinde özetlenebilen 3G reçetesinin büyüme bacağı uygulanamadı. 2017’de Unilever hissedarlarına yapılan iddialı teklifin (Unilever hisseleri için 143 Milyar $) reddedilmesi, başka anlamlı hedeflerin bulunamaması, inorganik büyümeyi engelledi.
  • Borç (2019 yıl sonu itibari ile 29.2 Milyar $) geri ödeme için satılması planlanan işler (Ora Ida, Maxwell House, Breakstone) için alıcı ilgisinin zayıflığı satışların gerçekleşmemesi ile sonuçlandı.

Yönetim Kurulu 1 Temmuz 2019’da, AB InBev’deki pazarlama başarıları ile bilinen Miguel Patricio’yu, 1 Milyon $ transfer ücreti, 1 Milyon $ yıllık baz maaş ve performansa bağlı artan bir hisse opsiyonu ile birlikte, yeni CEO olarak atadı.  Patricio, hakim hissedar 3G’nin yabancısı değil: 3G’nin sahibi olduğu AmBev’in Anheuser-Busch’u 2008 yılında satın almasıyla oluşan AB InBev’de pazarlamadan sorumlu başkan olarak görev yapıyordu.

KraftHeinz’ı “oldukça karmaşık” bir şirket olarak tanımlayan Patricio, yüzlerce markayı desteklemek yerine (toplam pazarlama harcamasını artırmadan) seçilecek az sayıda markayı oldukça yoğun şekilde destekleyeceklerini söylüyor.

14 Şubat’ta, koskoca KraftHeinz’ın bonoları Fitch tarafından “çöp” rating’e indirildi.

19 Şubat’ta yeni stratejisini açıklayacak yeni yönetim, piyasaya en azından bir değişimin yaklaşmakta olduğunun işaretini veriyor. Değişimin detayları henüz net değil.

KraftHeinz’ın 5 yılı, –ülkemizde konuşulduğunu hiç duymasam da– gezegenimizdeki tüm şirket yöneticileri için “örnek olay” niteliğinde.

Zamanında alınmayan dersler, bir gün kendilerini hatırlatır.

Lüksün lisanından anlamak

Beklediğim üzere, LVMH fiyatını $16.2 Milyar’a (hisse başına $135, 17xEBITDA) artırdı ve Tiffany’yi satın almak için hissedarlarıyla anlaştı. Bernard Arnault’nun, LVMH’nin üst düzey yöneticisi Antonio Belloni’yi cebinde bir satınalma teklifi ile, Tiffany CEO’su Alessandro Bogliolo ile New York’taki bir otelde öğle yemeğine göndermesi ile başlayan süreç, epeyce spekülasyon ve medya ilgisinin ardından sona ermiş oldu.

Tiffany’nin New York mağazasına ilk ziyaret…

Tiffany’i LVMH için bu kadar değerli (ilk teklifi sırasında beher hisse borsada $88’dan işlem görüyordu) kılanın ne olduğunu anlamak önemli.

Tiffany’nin ABD ve Japonya’daki marka gücü, müşteri kitlesi ve olası sinerjiler, şüphesiz LVMH’ye önemli ölçüde değer yaratma imkanı sunuyor. En az bunlar kadar önemli -ve aynı zamanda pek de dikkat çekmeyen- bir diğer değer çarpanının ise marka yönetimindeki “kan uyumu” olduğunu düşünüyorum.

LVMH, portföyündeki markaların algısını titizlikle kontrol eden bir grup. Algıyı yönetmenin önemli bir boyutu dağıtımı yönetmek: LVMH’ye ait “maison”ların ürünlerini “fabrika satış mağazaları” veya “outlet”lerde (indirim mağazaları) görmeniz imkansız. Grup, Coach, Polo Ralph Lauren, Michael Kors, Kate Spade gibi markaların özellikle ABD’de yaygın olan outlet mağazaları için özel seri ürün geliştirme stratejisinden ısrarla uzak durdu ve ürünlerinin dağıtımını sıkı bir şekilde denetledi.

Lükste, erişilebilirlik pahasına marka algısının yönetimi, kısa vadeli nakit akımının cazibesine kapılmama disiplini gerektiriyor.

Marka algısını yönetmenin diğer boyutu ise markanın ürün portföyü ile bütünleşmesi ve bunun zaman içinde bozulmaması. Pazarda ağırlıkları hızla artan “Millenials” ve “Z kuşağı”nın yenilik ve kişiselleştirilmiş ürün talebine karşın, LVMH, yeni ürün lansmanlarının mevcut ürün gruplarını yıpratması ihtimaline karşın son derece temkinli hareket etmekte. Yeni ürün lansmanlarını kısıtlayarak, yeni ürünlerin toplam satışlar içindeki payının %15’i geçmemesine özen gösteriyor.

Lükste marka yönetiminin bu iki kilit boyutunda, Tiffany’nin uygulamaları LVMH ile son derece uyumlu. Sadece kendi mağazalarında satış yapması, indirim mağazası işletmemesi, outletlerde yer almaması ve yeni ürün lansmanı konusunda epeyce muhafazakar tavrı, tasarım estetiği, nadirlik ve müşteri ilişkilerindeki tavrı, büyüme konusundaki sıkıntılarına rağmen, Tiffany’i Arnault’un gözünde son derece kıymetli ve sıcak kılıyor. Ehil el, mücevheri parlatabileceğinden emin.

Son yıllardaki yoğun satınalma işlemleri, lüks pazarını daha büyüğün küçüğü yendiği bir alan mı kılacak? Bu eğilim, bağımsız küçük markaları nasıl etkileyecek?

Yanıtları zaman ve müşteri tepkisi gösterecek.

Daha büyük, büyüğün düşmanı mıdır?

İnsan yaş aldıkça, “mükemmel iyinin düşmanıdır” sözü daha anlamlı hale gelir.

The Walt Disney Company’nin, 21st Century Fox‘un varlıklarının çoğunu 52 Milyar Dolar bedelle satın aldığı haberi ekranıma düşünce, bu cümleyi anımsadım. Satınalma ve birleşmelere 10 yılını verince insan, bu tür haberler birer “vaka çalışması” haline gelir.

Tutarın büyüklüğü (işlem değeri, BIST100 şirketlerinin bugün itibariyle değerinin 24%’üne denk geliyor) kadar, işlemin karmaşıklığı ve tarafların motivasyonları (stratejik hedefleri de diyebiliriz) da dikkat çekici.

ABD ve Avrupa’da abone sayısını hızla artıran Netflix, internet üzerinde akış yoluyla eğlence odaklı içerik ile konvansiyonel, hatta ücretli TV kanallarına sıradışı bir rakip olarak endüstriyi yeniden şekillendiriyor. Netflix’in sunduğu içeriğin önemli bir kısmını sağlayan Walt Disney, bir süredir, içeriğini Netflix’ten alarak ayrı bir platform üzerinden izleyicilere aktaracağının sinyallerini vermekteydi.

21st Century Fox’un film stüdyolarının yanı sıra ABD’deki kablo TV, Birleşik Krallık’ta Sky , Asya’da Star TV platformlarının da yeni sahibi olması, Netflix ve Amazon’un endüstriyi dijital platformlarla ele geçirme hamlelerine karşın Walt Disney’in elini gerek içerik, gerekse erişim anlamında oldukça rahatlatacak.

İşlem, stratejik bakımdan alıcı için ‘nadir fırsat’, satıcı için ise ‘doğru adresleme’ örneği oluşturmakta. Murdoch’un, işlem tutarının önemli kısmını Walt Disney hissesi olarak alması, işlem sonucu oluşacak ‘daha büyük’ Walt Disney’e güveninin göstergesi olarak okunmalı.

Genelde böyle olur, yıkıcı inovasyon ile mahalledeki ‘ağır abileri’ sarsanlar (bu sahada Netflix ve Amazon), oyunun doğası gereği onları ‘ağır abi’ haline getiren yetkinliklere (kaliteli içerik ve yaratıcılık) sahip olmak isteyecek, buna karşın ‘ağır abiler’ de yeniden kurulan oyunu en az ‘hızlı yeniyetmeler’ kadar iyi oynayabileceklerini göstereceklerdir.

Medyası (yani ortamı) değişse de eğlence, ‘postmodern’ ademoğlu için temel ihtiyaç vasfını artarak sürdürecekse, bu sektörde üç vakte kadar ‘daha büyük’ haberler duymamız kuvvetle muhtemel.