Bekleme sonbaharı, bir acı rüzgar eser

Kış fırtınası altında alışılmadık soğukla boğuşan Texas’da, elektrik uzun zamandır kesik. ABD’nin elektrik altyapısı eski, planlaması oldukça başarısız, elektrik fiyatları oldukça yüksek. California’da da yıllardır yüksek fiyatlar, yaz ve kışın yoğun dönemlerinde kesintiler uzun yıllardır şikayet konusu.

Çevreyi kirleten karbon içerikli akaryakıtın yerini daha “çevreci” enerji kaynaklarının alması ve bu eğilimin hızlandırılması, Yeşil Devrim’in desteklenmesi için devlet desteği, demokratların iş başına geldiği ABD’nin ana gündem maddelerinden biri. Kamuoyunun konuya ilgisi giderek artarken, “nasıl”ı pek tartışılmıyor.

Konu genelde karbon salınımının bir kısmından sorumlu bireysel ulaşım merkezinde ele alınmakta ve elektrikli araçlar en popüler parçasını oluşturuyor. Hemen hemen herkes elektrikli araçların içten yanmalı motorların yerini alacağında mutabık. Ancak iş zamana gelince beklentiler farklılaşıyor. Birleşik Krallık’da başbakan 2035 yılından itibaren benzinli araçların satışının yasaklamayı planladıklarını açıklamıştı. Başkan Biden da (zaman veremese de) ABD’de 645,000 araçtan oluşan kamu araç filosunun elektrikli araçlardan oluşmasını hedeflediğini kamuoyuyla paylaşmıştı.

Elektrikli araçların küresel pazarda penetrasyonu geçen yıl itibari ile %4 düzeyinde idi. Tüketici eğilimleri, üreticilerin açıklamaları ve devlet destekleri ile penetrasyon oranının hızla artacağı kanaati kamuoyunda hakim. Bu beklentiyi, halka açık elektrikli araç bataryası ve araç üreticilerinin hisse fiyatlarındaki hızlı artış ve bu şirketlere yatırım yapan borsa yatırım fonlarının yönettiği portföydeki hızlı büyüme de gösteriyor. iShares’in ilgili ETF’inin (“Electric Vehicles and Driving Technology ETF”) aşağıdaki fiyat grafiği, konuya yatırımcı ilgisi hakkında fikir verebilir:

Evet, herşey niyetle başlar. Niyetten sonra ise planlama gelir, gelmelidir.

Henüz ABD’de elektrikli araçlar konusunda planlamaya ilişkin haberlere denk gelmiyoruz.

Konuda önden gidenler Kuzey Avrupa ve Çin. İsveç, Danimarka, İzlanda elektrikle çalışanlar dışındaki araçları 2025 yılından itibaren, Hollanda ise 2030 yılından itibaren yasaklamayı planlıyor. Bu ülkelerde elektrikli araçların kullanım oranı halihazırda hayli yüksek Norveç’te geçen yıl satılan araçların %54’ü elektrikli idi; Hollanda’da şarj merkezi sayısı 40,000’i geçmiş durumda.

Avrupa Birliği, 2014 yılında aldığı konsey kararıyla elektrikli araçların kullanımını yaygınlaştırmak için yol haritasını ve elektrikli araçlar ve şarj sistemleri ile ilgili standardları belirledi.

Çin ise konuyu ulusal kalkınması için kritik görüyor ve bu eğilimi arkasına alarak ve önden yatırım yaparak küresel otomotiv sektöründe Almanya’nın yerini almayı hedefliyor. Bunu devlet eliyle:

(i) gerekli altyapı ve hedefli teşvik sistemleri vasıtasıyla, elektrikli araçlar ve ilgili komponent ve hammaddeler için ilk büyük pazarı oluşturarak,

(ii) OEM üretiminden başlayarak üretimde ölçeği ve maliyet avantajını yaratarak,

(iii) bu büyük pazar kanalıyla batarya ve elektrikli otomobil sistemlerinde büyük yerli oyuncular oluşturarak,

(iv) bu oyuncuların küresel pazarda başarısını garantilemek için hammadde, teknoloji ve üretimde mümkünse tekel haline gelerek başarmayı planlıyor.

Geniş bir pazarın oluşması için arz ve talep aynı anda yaratılmalı. Talep, elektrikli aracı içten yanmalıya oranla cazip hale getirmekle kışkırtılabilir. 2016 yılından itibaren verilen büyük (araç başına 10,000$’a kadar) teşvikler, Çinli tüketicileri elektrikli araç almaya yönelterek pazarın hızla büyümesini sağladı. Çin’de elektrikli araçlar %10 oranındaki satış vergisinden muaf, ayrıca araç bedelinin bir kısmını halen devlet ödüyor. Çin bu yıl bu teşvik ödemesini tekrar azaltmış olsa da bugün küresel elektrikli araç pazarının yarısını oluşturuyor.

Talep oluşturma stratejisinde Avrupa’dan farkı, pazarın büyük segmentini merkeze alarak ilerlemesi. Avrupa ve ABD’de lüks araçlar ve SUV kategorilerinde çıkarılan modeller ile tüketicilere elektrikli araç alternatifleri sunulurken, Çin’li üreticiler ve devlet, en çok satışın gerçekleştiği orta segment araçlara odaklandı. Böylece daha çok sayıda tüketicinin bu araçları kullanması ve ölçeğin daha hızlı artması sağlandı.

Tüketicilerin elektrikli araçlara adaptasyonu, elektrik dağıtım sistemi ve şarj noktaları ile önemli bir değişim gerektiriyor. Çinli kamu şirketleri, elektrik iletim ve dağıtım sistemini modernleştirmek için önemli kaynak harcadı ve geniş bir şarj altyapısı oluşturdu. Günümüzde Çin’de aktif 862,118 şarj istasyonu bulunuyor.

Çinli şirketler, elektrikli araçlar sektörüne de (diğer sektörlerdeki gibi) ana komponentlerde üretici rolünde giriş yaptılar. 2011 yılında Zeng Yuqun tarafından Fujian eyaletinde kurulan Contemporary Amperex Technology Co. ‘nun hikayesi bu açıdan oldukça aydınlatıcı. Uzun yıllar japon Tokyo Denki Kagaku Kōgyō K.K. (TDK) şirketinde cep telefonu pillerinin verimliliğini artırmak için çalışan Yuqun, Çin devletinin teşvik paketleri hazırlığında olduğunu öğrenince otomobil bataryası üretmek için şirketini kurdu, gerek ar-ge gerekse istihdam maliyetleri konularında yoğun devlet desteği aldı. Lityum-İon batarya üretimi ile başlayan şirket, sırasıyla batarya yönetim yazılımları ve elektrik depolama sistemleri üretimine odaklandı ve ithal bataryalara uygulanan gümrük vergileri nedeniyle önce Çinli sonrada Çin’de üretim yapan global otomotiv üreticilerinin tercih edilen tedarikçisi haline geldi.

Etkili uygulanan teşviklerle oluşan pazarda, devlet büyük yerli oyuncuların oluşmasını finans ve ar-ge teşvikleri ile destekledi. BYD, Nio, Li Auto, Evergrande ve XPeng gibi özel şirketler ve SAIC gibi kamu şirketleri büyük yerli oyuncular olarak ortaya çıkarken, pazarın cazip boyutu batılı şirketleri (Tesla, Volkswagen ve Daimler Benz) de Çin’de elektrikli araçlarda yerel üretici haline getirdi.

Chinese electric car start-up Nio doubles deliveries as Tesla competition  rises
Nio’nun üretim tesisinde kalite kontrol hattı

Uzun vadeli planlama, devlet ve özel sektör koordinasyonu ve eşgüdüm ile çalışan merkezi ve yerel otoriteler (teşvikler, iletim altyapısı, imar planları), pazarı şekillendiren regülasyonlar ve dış ticaret politikaları (ithalat vergileri) Çin’i elektrikli araç konusunda küresel pazarda ana oyuncu haline getirmek üzere. Önümüzdeki yıllarda ABD başta olmak üzere birçok ülkenin yollarında Çin li markaların araçlarını görmemiz şaşırtıcı olmayacak.

Küresel otomotiv sanayisinde yaşanan bu değişim, Avrupa otomotiv pazarı değer zincirinde önemli yere sahip ülkemizdeki üreticileri nasıl etkileyecek? Değişimin içinde elde edebilecekleri rol tartışılıyor ve planlanıyor mu?

Otomotiv sanayinin tüm paydaşlarının, Gündoğdu Duran’ın o güzel nihavend eserinde isabetle işaret ettiği gibi, sonbaharı beklemeden harekete geçmesi dileğiyle.

Birinin krizi birbaşkasının fırsatıdır

Hizmet ve imaj odaklı bir sektörde yeni bir satış kanalı oluşturmak temelde bir ikna meselesi. Çok konuşulmasa da asıl zorluk müşteriden evvel üreticiyi/malın sahibini ikna etmede yatar. Doğası gereği deneyim odaklı olan “Lüks” ise konu meşakkat artar. Farfetch bu meşakkate talip olmuş bir girişim ve hikayesi ilginç fikirlere ilham olabilir.

Lüks temelde gelenek/miras, zanaat ve ilişki boyutlarında filizlenir ve yönetilir. Tiffany özelinde takı ve mücevher özelinde Lüks ile ilgili yazmıştım. Lüks giyim de takı gibi tasarım ve zanaat odaklı bir alan. Dünya genelinde tamamına yakını aile işletmeleri olan binlerce butik, yüksek tasarım ve işçilik değeri olan lüks giysi ve aksesuarları üretiyor. Sektörde ismini muhtemelen herkesin bildiği birkaç büyük marka ise büyük lüks holdingleri tarafından yönetiliyor.

Londra’da bir tasarım ayakkabı mağazası sahibi Portekizli Jose Neves’in 2008 yılında peşinde koştuğu iş fikri lüks giyim ürünlerini web sitesi üzerinden satmakla ilgiliydi. Neves, kendi mağazası gibi butiklerin yerel pazara hapsolmasından rahatsızdı ve 1990’lada kurulan Asos, Vente-Privee ve 2000 yılında Natalie Massenet tarafından kurulan Net-a-Porter gibi başarı hikayelerinden etkilenmişti. Evet lükste asıl büyük ciro büyük markaların elindeydi ancak onlar LVMH ve Kering gibi çok güçlü holdinglerin altındaydı ve gerek kendi finansal güçleri gerekse zor erişilebilirlik/yüksek deneyim merkezli dağıtım modelleri nedeniyle Neves’in kuracağı bu platforma girmeye istekli olacaklarını beklemek saflık olurdu. Bu durumda küçük ancak yaratıcı butiklerle başlamak ve giderek daha fazla butiği sisteme kazandırmak tek çıkar yoldu. 2007’den itibaren sistemin detaylarına çalışırken, 2008’de ABD’de ortaya çıkan finans krizi ve online perakendedeki hızlı büyüme Neves’e arayıp da bulamayacağı bir fırsat penceresi açtı.

Birçok sektör gibi Lüks de kriz sevmez. Büyük krizler, yüksek gelir grubunu serveti yönetmeye odaklar ve lüks tüketime darbe vurur. 2008 krizi ile gerileyen satışlar ve bu dönemde online kanalın büyümeye devam etmesi butikleri bu yeni kanalda var olmaya sevk etmekteydi ancak kendi sanal mağazalarını açmak sermaye ve bu alanda yetkinlik gerektiriyordu. Neves, butiklerin online kanala yatırım yapmak yerine kendi sitesi üzerinden satış yapmaları ve bunun için %15-%25 üzerinden komisyon ödemeleri karşılığında, stoklarını yönetmek ve butiğin deposundan müşteriye kadar satışın lojistiğini üstlenmeyi, serverlarında biriken müşteir ve satış verisiyle butikleri yeni koleksiyonları ve fiyatlama ile ilgili yönlendirmeyi önerdi. 20 kadar butiği iki yıl kadar çok sayıda ziyaret ve yüzyüze toplantı sonucunda kendi mağazası üzerinden satışa ikna ederek başladı. Platform büyüdükçe büyük markaların da butiklerin etkisiyle kendisine randevu vermeye başlayacağını umuyordu. Bu beklentinin gerçekleşmesi tam on yıl almış ve Kering’in Gucci markası (ancak) 2017 yılında Farfetch ile çalışmaya başlamış.

Farfetch, iş ortaklarıyla iletişimi sürekli önceliklendirmiş ve Porto ve Londra’da her yıl bir haftasonu butiklerin sahipleri ve yöneticilerini biraraya getirerek birbirleriyle tanışmalarını sağlamış, şirketin gelecek yıl için planlarını ve beklentilerini ilk elden anlatmış.

Farfetch’in iş modelinde benzer girişimlerden farklı kılan toptan satın alım ve satış yerine pazar yeri olarak faaliyet göstermesi ancak butiklere stok yönetimi ve operasyon konusunda yoğun destek vermesi.

Image for post
2010 yılında yatırım alma sürecinde yapılan sunumun giriş sayfası.

Ürünleri satıcılardan satın almadığı, sadece satışa aracılık yapan ve lojistik operasyonu yöneten Farfetch, temelde bir tedarik zinciri yönetimi şirketi ve butiklere satıştan 45 gün sonra ödeme yaptığı için negatif net işletme sermayesi ile faaliyet gösteriyor.

Eylül 2018’de 8 Milyar$ değerleme ile New York’da halka açılan şirketin hisse fiyatı ilk gün %53 prim yapmış. 2019’da 675 Milyon$ bedelle New Guards Group’u satın alan şirket, platform üzerinde kendi markalarının satışını da yapmaya başladı. Bu girişim, yani farklı segmentte de olsa, iş ortaklarına rakip olmaya kalkması yatırımcılar tarafından -beklediğim üzere- oldukça olumsuz karşılanarak hisselerin %40 değer kaybetmesine yol açmış ve ancak Covid nedeniyle kapanmaların başlaması sonucunda hisse değeri tekrar yükselişe geçmiş.

Aslında Farfetch’e dikkatimi çeken yakından izlediğim Alibaba, Richemont ve Kering ile Kasım 2020’de ilan edilen Çin pazarındaki işbirliği idi.

Şirket Alibaba’nın Tmall platfomu üzerindeki Tmall Luxury Pavilion and Luxury Soho uygulamalarında kendisine üye butiklerin ürünlerini satacak. Alibaba ve lüksün en büyük oyuncularından Richemont hem Farfetch China Joint Venture’a hem de Farfetch Limited’e yatırım yapacak. 2018’de Farfetch’e 50 Milyon$ yatırım yapan Kering’in yatırım şirketi Artemis de şirketteki payını artıracak.

Neves’in asıl hedefine (büyük lüks markaları ile çalışmak) 14 yıl sonra kavuşabilmesi, bana Bill Gates’in sözünü anımsattı: “Most people overestimate what they can do in one year and underestimate what they can do in ten years

Aile Ofislerinin Abecesi

$GME özelinde manşetlere taşınan Robinhood teminat sorununu kurcalarken, şirketin $GME payarında işlemin durdurmasına yol açan teminat sorununu aşmak için başta Iconiq Capital olmak üzere aile ofislerinden, bir gecede 3.4 Milyar $ fon alınca, aile ofislerine değinmediğimi fark ettim.

Austen’in 1813’de yayınlanan romanı Gurur ve Önyargı‘daki Bay Fitzwilliam Darcy’nın £10,000’luk yıllık sabit gelirini (“Annuity”) ve gayrimenkul portföyünü yönetmesi için bir ofis kurduğunu hatırlayanlarımız vardır. Aile ofislerinin geçmişi, sanayi devrimi ile birlikte varlığın topraktan yavaş yavaş ayrılıp, ticari işletmeler kanalıyla finansallaşmaya başladığı 19. yüzyıla kadar dayanır. 1800’lerde Avrupa’daki toprak sahibi aristokrasi, oluşan bu yeni ekonomik düzende varlıklarını korumak ve artırmak için kurumsal destek almaya başlıyordu.

Aile ofisleri, belirli bir veya birkaç yüksek varlık sahibi ailenin finansal varlıklarını yönetmek üzere kurulan varlık yönetim şirketleri. Kazanılan para, yönetilen işin sermaye gereksiniminin ötesine ulaşınca, varlığı yönetmek başlı başına bir “iş” haline gelir ve aile ofislerinin sorumluluğu tam da bu “işi” yönetmektir.

Başlangıçta bir muhasebeci, avukat veya bu mesleklere mensup bir aile üyesi ile başlayan ofisler, zaman içerisinde profesyonel danışmanlar ve uzmanların çalıştığı, varlık satın alım ve satış işlemlerini, gayrimenkullerin yönetimini, vergi planlamasını, bağış ve halkla ilişkiler faaliyetlerini de yürüten yatırım şirketlerine evrildi.

2019 sonu itibariyle Dünya’da toplam 7,300 aile ofisi var, bunların %68’i 2000 yılından sonra kurulmuş. Bu “genç” ofislerinde kuruluşunda, bilişim teknolojileri, internet bazlı start-up’lar, sağlık ve perakende sistemlerinde ortaya çıkan yeni girişimler yoluyla yaratılan müthiş finansal değerin büyük payı var.

Son yıllarda portföylerde yoğun bir çeşitlenme gözleniyor. Eskiden birikimler genelde gayrimenkul veya endeks fonları gibi aktif yönetim gerektirmeyen varlıklarda değerlendirilirken, günümüzde getiriyi maksimize etmek amacıyla çok daha çeşitli (özel sermaye, hedge fonları, yurtdışı piyasalarda işlemler vb.) ve aktif yönetim gerektiren enstrümanlar kullanılıyor. Uzmanlık, piyasa takibi ve hızlı karar alma yeni portföy yapısında başlıca başarı kriterleri. “Yeni” sermaye, bireysel yatırım portföyleri yerine, kurumsallaşmış yatırım organizasyonlarında, uzman ekipler aracılığıyla yönetiliyor.

Aile ofisleri aynı zamanda aile servetinin yönetiminde süreklilik gibi mühim bir görevi icra ediyor. Ailelerde yeni nesiller görev başına geldikçe veya servetin yönetiminden ziyade farklı uğraşlara odaklandıkça, aile ofisleri büyük şirketler gibi, icracı olmayan üyelerden oluşan yönetim kurullarına sahip, farklı alanlarda uzmanlıklara sahip ekiplerin çalıştığı profesyonel ve özerk yatırım şirketlerine dönüşüyor.

Ofislerin %80’ini tek bir ailenin varlıklarını yönetirken, %20’si -Iconiq gibi- birden fazla ailenin varlığını yöneten, böylece önemli ölçüde ölçek ekonomisi avantajı sunan ofislerden oluşuyor. Birden fazla ailenin servetini yöneten ofislerin sayısında son yıllarda ciddi artış var. Bu eğilimin başlıca nedenlerini varlıklardan oluşturulan daha büyük bir havuzun çok daha fazla sayıda yatırım imkanını değerlendirebilmesi, yatırım sayısı artıkça riski yönetmenin kolaylaşması, büyük yatırımların finansmanının daha kolay sağlanabilmesi olarak görüyoruz.

Portföyler ağırlıklı olarak hisse senetleri, özel sermaye fonları, gayrimenkul ve tahvillerde değerlendiriliyor. Özel sermaye fonları gerek büyüme gerekse yüksek getiriye ulaşmada önemli işlev görüyor.


Kaynak: The Global Family Office Report, 2019, UBS & Campden Research

Yatırımların kabaca üçte birinin, aile ofislerinin aktif olarak yönetimine katıldığı şirketlere yapıldığı ve bunların diğer yatırımlara oranla daha yüksek getiri sağladığı görülüyor. Bu avantajdan yararlanılması için aile ofislerinin farklı sektörlerde uzmanlığa sahip yönetici ve danışmanlarla çalışması bir başarı çarpanı olarak öne çıkıyor.

Teknoloji, gayrimenkul ve finans/sigorta sektörleri, aile ofislerinin yatırımlarının önemli bir kısmını çekiyor. Son yıllarda hedge fonlarının yatırım pastasındaki payı azalırken gayrimenkul fonlarına aktarılan kaynağın hızla artması ilginç bir eğilim. Covid’in bu eğilimi ne derece değiştireceği, önümüzdeki yıllarda gayrimenkul sektörünün geleceği için önemli bir sinyal olacak.

Bir diğer önemli trend ise aile ofislerinin özel sermaye yatırımlarını, bu konuda aktif fonlar yerine kendileri doğrudan yapmayı tercih etmeleri. Bu yolla hem yönetim ücretlerinin azalması hem de yatırım yapılan şirketlerde doğrudan söz sahibi olunması sağlanıyor.

Aile ofisleri, muhasebe ve hukuk gibi fonskiyonlarda artan oranda dışarıdan hizmet almayı tercih ederken, yatırım imkanlarının araştırılması, analizi, özel inceleme ve işlemin yönetilmesi gibi fonksiyonların icrası için kendi ekiplerini kuruyor. Piyasanın üzerinde maaş ve başarım üzerinden prim sunmaları aile ofislerini profesyonel yatırım uzmanları için diğer yatırım kuruluşlarından daha cazip kılıyor.

Aile ofislerini gelecek yıllarda özellikle erken aşama risk sermayesi yatırımları ve özel sermaye fonları ile birlikte büyük ölçekli şirket satınalma işlemleri ile daha fazla duyacağız. Ofislerin doğrudan yatırımlara yönelmeleri, özel sermaye fonlarını zayıflatırken, ofislerin yetkinliklerini önemli ölçüde artıracak.

Aile ofislerinin gelecek on yılda ülkemizde de yayılacağını, piyasada yenilikçi ve önemli oyuncular olarak öne çıkacaklarını değerlendiriyorum.

Hiç kimse bir ada değildir*

1736’nın Ocak ayında, İskoçya’da Glasgow körfezinin girişinde yer alan Greenock’da dünyaya gelen James, hastalığı yüzünden okula gidememiş, eğitimini, evde Annesinden almıştı. Küçük ahşap tekneler yapan babasının atölyesinde geçirdiği çocukluğunda tanıştığı makine ve aletlerle ilgisi sürdü ve önce Glasgow’a sonra Londra’ya giderek matematik geçerleri yapımında ustalaştı. teknik yayınları okumak için kendi kendine Almanca ve İtalyanca öğrendi.

1756 yılında Glasgow Üniversitesi’nce teknisyen olarak işe alınan James, üniversitenin öğretim görevlilerinin verdiği, astronomi ve tıp gereçlerinin üretimi ile meşgul oldu.

John Craig ile ortaklaşa kurdukları işletmede, mikroskop ve diğer optik gereçlerin üretimini yaptı.

James, arkadaşı Profesör John Anderson’ın tamir etmesi için getirdiği, 50 yıldır piyasada olan, Newcomen buhar makinesini ile 1763 yılında karşılaştı. Anderson, Glasgow Üniversitesi’nde Doğu Dilleri uzmanı, aynı zamanda deneysel fizik profesörüydü. Savaş sanatına da meraklı olan Anderson, tasarladığı sahra topunu Fransa Devleti’ne bağışladı. Üniversite’deki sürekli kavgalarıyla da ünlü olan bu çok yönlü akademisyen sonunda üniversiteden ayrılıp, Strathclyde Üniversitesinin ilk kolejini kuracaktı.

Buhar makinesindeki verimsizliğin kaynağı olarak buhar kayıplarını gören James, piston odasından kaçan buharı toplayacağı ayrı bir yoğuşturucu kabin yaparak verimi artırdı. Sonraki yıllarda bambaşka bir alanda, Clyde nehrinin genişletilmesi ve Caledonian kanalının inşasında inşaat mühendisliği uygulamalarından sorumlu olarak çalıştı.

Matthew Boulton’ın, Birmingham Ay Derneği toplantılarına ev sahipliği yaptığı konutu: “Soho House”

Üyesi olduğu Birmingham Ay Derneği’nin toplantılarında, sanayici Matthew Boulton ile tanışması James’in kariyerinde dönüm noktası oldu. Mekanik bilgisi, analiz kabiliyeti ve teknik uygulamalarda çok güçlü olan James’in “hamurunda” ticaret yoktu. Onu bu konuda çok iyi tamamlayan Matthew ile kurdukları başarılı ortaklık (Boulten & Watt Company), Birleşik Krallık’taki kömür madenleri ve tekstil atölyelerini buhar motorları ile donatmalarını ve ününün bugüne kadar sürmesini sağladı.

Sanayi devriminin anlatıları James Watt’ın bu buluşu ile başlar…

Peki bu buluş nasıl mümkün oldu?

Greenock’da baba işini devam ettirmek yerine önce Glasgow’a taşınması, daha sonra Birmingham Ay Derneği‘ne üyeliği ve burada tanıştığı Boulton’la ortak işletme kurmaları, bunların tümü James Watt’ın dahil olabildiği (veya kendisini içinde bulduğu) sosyal şebeke sayesinde mümkün olabildi.

Birmingham Ay Derneği’nin üyelerini incelediğimizde başka bir tanıdık isim daha karşımıza çıkıyor: Benjamin Franklin.

İlk buharlı aracı (1698) yapan Thomas Savery’i, buhar makinesini (1712) yapan Devon’lı Thomas Newcomen’i değil de James Watt’ı tanımamız, getirdiği yeniliği (patentli teknoloji), Matthew’ın desteği ile yaygın ticari uygulamaya çevirebilmiş olmasındandır.

Bir kişiyi, o kişinin yapabildiklerini (veya yapamadıklarını) anlayabilmek, ancak onunla yaşadığı zamanın çevresini birbirine bağlayan eşikleri anlayabilmekle mümkün.

Şebekeler, sağladıkları zayıf ve güçlü bağlar ile bilgi, çevre, enformasyon (dedikodu), arkadaşlık ve fırsatların akması yoluyla, kişinin “en iyi ben“ini gerçekleştirmesine destek olur.

Bu gerçek, kişiler için olduğu kadar, işletmeler için de geçerlidir.

Evet, inovasyonun anası ihtiyaçtır. Ancak inovasyonu mümkün kılan faktörler nelerdir?

Büyüme ve değer yaratma yolunda kurumların alabileceği mesafe, yüzyıllardır, doğru eşikler aracılığıyla, doğru şebekelere (tedarikçi, kanal, servis sağlayıcı, müşteri, regülatör) ulaşabilme kabiliyetine bağlı. Geçici ticari bağlardan, proje geliştirme, ortak yatırım, ortak araştırma, dağıtım işbirlikleri ve stratejik ittifaklara kadar, işbirliği yelpazesinde uygun düğümlere erişim, işletmeyi benzerlerinden ayıracak rekabet gücünü sağlıyor.

Bu yolculuğa İş Geliştirme diyoruz.

*John Donne’un (ö.1631) ünlü şiiri:

“Hiç kimse bir ada değildir.
Ne de bütünüyle kendisi,
Her insan kıtanın bir parçasıdır,
Gövdenin bir bölümü;
Bir toprak parçası deniz tarafından alıp götürülse, Avrupa azalır.
Tıpkı haritadaki burun gibi,
Tıpkı senin veya bir arkadaşının sahip olduğu mülk gibi;
Bir insanın ölümü de beni azaltır,
Çünkü ben insanlığın kendisinde içeriğim,
Öyleyse asla haber gönderip sordurma
Çanlar kimin için çalıyor diye; Onlar senin için çalıyor.”





İş geliştirme fonksiyonunun organizasyondaki yeri

Kavramları anlamanın, doğru ve etkin şekilde kullanmanın ilk adımının, onları doğru tanımlamak olduğunu Marmara Üniversitesi’nde Profesör Mehtap Köktürk’ten öğrenmiştim. İyi bir tanım, sayfalarca yazı ile anlatılabilecek bir kavramı, gereksiz detaydan sıyırarak, eksiksiz anlatabilmelidir. Böylece herhangi bir olguyu analiz etmek mümkün olabilir.

Bir önceki yazıda, iş geliştirme, “orta ve uzun vadede, sürdürülebilir büyüme yoluyla ile hissedar değerini artırmaya yönelik stratejik inisiyatiflerin belirlenmesi, planlanması ve icrası” olarak tanımlanmıştı.

İş geliştirme faaliyetlerinin neden orta ve büyük ölçekli kurumlarımızda, diğer fonksiyonlardan ayrı olarak yönetilmesi gerektiğini tartışırken, yine kavram için önerdiğim tanımdan yola çıkmayı doğru buluyorum:

İlkin, iş geliştirme fonksiyonu, değer yaratma misyonunu, orta ve uzun vadeli bakış açısı ile icra eder. İşletme ölçeğinin el verdiği durumlarda (orta ve büyük ölçeğe ulaşmış işletmelerde), bu çalışmaları yürüten ekibin, önümüzdeki ay veya çeyrekte gelir yaratma/satış hedeflerini tutturma baskısı altındaki satış ekibinden, tüketiciyi ve ihtiyaçlarını, piyasadaki rekabetin dinamiklerini anlayarak, marka ve diğer varlıkları yöneten/satışı destekleyen pazarlama ekibinden, ayrı bir fonksiyon altında yer alması, vakit ve odağını tamamen kendi misyonuna çevirmesini ve böylece etkili sonuç alabilmesini sağlar. Ölçeğin elvermediği durumlarda ise bu vazife, şirketin tepe yöneticisinindir.

İkinci olarak, iş geliştirme bir uzmanlık alanıdır: stratejik analiz, istihbarat, proje geliştirme, paydaşlarla etkili müzakere gibi yetkinlikler, süreklilik arz eden pratikle, farklı durum ve zorluklara aşina hale gelerek, onları aşacak çözümler geliştirmede kazanılan deneyimle gelişir. Diğer bir deyişle, hayatta hiçbir şey bir anda olmuyor. Diğer disiplinlerde olduğu gibi, iş geliştirmede de, gereken uzmanlığa, odaklanmış, benzer süreçleri farklı ortam ve koşullarda tekraren uygulayan ve böylece alınan dersleri (“lessons learned“) içselleştirmiş, hatta zamanla bunları kuruma mal edebilmiş ekipler ulaşabiliyor.

Büyük ölçekli işletmelerimizde henüz yer almaya başlayan bu disiplinin, özellikle (dışsatım yapan) orta ölçekli işletmelerimizde, ülkeyi ve dünyayı bilen, iş geliştirme ekiplerince münhasır bir fonksiyon olarak icrası, orta ve uzun vadede katma değer artışını sağlamak için mühim bir adım olacaktır.

İş geliştirmenin abecesi

İş geliştirme giderek yaygınlaşan kullanımına rağmen nadiren tanımlanan bir kavram.

Toplumca, tanımlama eylemi ile oldukça soğuk bir ilişkimiz var. En sık kullandığımız kavramları tanımlamamız istendiğinde, birlikte çalışan bir grubun üyelerinden bile, çok farklı, hatta bazen çelişen tanımların çıkacağını görürsünüz. Tanımlamadaki zorluk, eğitim sistemimiz, kullanageldiğimiz öğrenme yöntemlerimiz, düşünce kalıpları ve alışkanlıklarımızdan geliyor.

Somut olanı soyutlayabilme, geliştirilebilen, zaman ve emek verilmesi gereken bir yetkinlik. Zira, doğru tanımlanamayan bir kavramı doğru ölçmek mümkün değil. Doğru ölçülemeyenin doğru yönetilmesinden açıktır ki söz edemeyiz.

İnsan iletişiminin, fikir alışverişinin, münazaranın bir sonuca varabilmesi, kavramlara (“concepts”) ve gerçeklere/şeylere (“facts”) ilişkin ortak anlayışa bağlı. Bir insan için “aynı dili konuşuyoruz”, “frekansımız tutuyor” dediğimizde kastettiğimiz aslında bu.

İyi bir tanım “efradını cami, ağyarını mâni” olmalıdır: ne bir eksik ne bir fazla…

Deneyelim:

İş geliştirme disiplini, orta ve uzun vadede, sürdürülebilir büyüme yoluyla ile hissedar değerini artırmaya yönelik stratejik inisiyatiflerin belirlenmesi, planlanması ve icrasını içerir.

Vade boyutu ile satış geliştirme fonksiyonundan, icra boyutuyla ise strateji fonksiyonundan ayrılan iş geliştirme, yeni pazarlar, müşteriler ve kurumsal ilişkilere odaklanarak değer yaratma fırsatlarını takip etme/oluşturma disiplinidir.

İş geliştirme faaliyetlerinin etkili bir şekilde sonuca ulaşması için, icra edenlerin bir dizi kilit yetkinliğe sahip olması gerekli:

  • Stratejik Analiz: Şirketinizin faaliyet gösterdiği alanda değerin hangi aşamalarda, nasıl yaratıldığını ortaya koyabilmek, müşterileri, tedarikçileri, rakipleri ve düzenlemeleri inceleyerek, büyümeye yönelik yol haritasını oluşturabilmek. Bu yetkinlik sistematik düşünme, sayısal ve sözel analiz yöntemlerine hakimiyet ve iş deneyimi gerektirir
  • İstihbarat: Faaliyet gösterdiğiniz pazarlarda gelişmeleri (müşteri/tüketici, kültür, hayat tarzındaki değişimler vb.) takip edebilmek, önemli bilgilere doğru zamanlı ulaşmayı sağlayacak bağlantıları geliştirmek, edinilen bilgileri somut ve faydalı analizler ile karar alıcılara sunmak
  • Etkili İletişim: Müşteriler, rakipler, tedarikçiler, satış ve dağıtım ortakları ve bu işletmelerin yöneticileri ile etkili iletişim kurabilmek
  • Müzakere Yönetimi: Stratejik hedefler doğrultusunda farklı düşünce ve tercihleri, ödünleşme ve ortak amaçlar/çıkarlara odaklanma yoluyla aşabilme, paydaşları ikna etme becerisi
  • Proje Yönetimi: Stratejik inisiyatiflerde tanımlanan hedeflere belirli bir zamanda ulaşmak amacıyla, kaynakların planlanması, organize edilmesi, tedarik edilmesi ve etkili bir şekilde yönetilmesi disiplini

Bu yetkinliklerin yanı sıra, iş geliştirmeden sorumlu kişilerin, kişiliği, davranış ve farklı şartlar altında tutumları, bilgi ve deneyim düzeyleri ile bunları ifade etme, kullanma pratiklerindeki uyum sonucunda, kurumu içinde ve dışındakiler nezdinde saygınlığa sahip olması önemlidir. Kurumun ve bu disiplini icra edenlerin saygınlığı, iş geliştirmenin icrasında mühim bir sermaye bileşenidir.

Bu saygınlığın nasıl inşa edilebileceği, nasıl korunup sürdürülebileceği ve ne kadar kırılgan olduğu bir başka yazının konusu olsun.

Tanım üzerinde mutabık kalabildi isek, iş geliştirmenin neden orta ve büyük ölçekli kurumlarımızda münhasır bir disiplin alanı olması gerektiğini (sonraki yazıda) ele alabiliriz.  

Şimdi değilse ne zaman?

Uzun zamandır zaman ve enerjimizi güncel makroekonomiyi (aslında döviz kuru ve faizi) takip ederek harcıyoruz. Üzerinde etkimiz olamayan bu gelişmeler muhakkak işletmelerimizi etkiliyor ve bu etkileri minimize etme konusunda neredeyse aşılandık.

Peki bu enerji sarfiyatı sırasında küresel rakipleriniz neler yapıyor? Müşterilerimizin ve onların müşterilerinin ihtiyaç ve algıları ne yönde evriliyor? Mevcut ürün/hizmetlerinize yeni pazarlar bulabilecek misiniz, yoksa onları değiştirmeniz/geliştirmeniz mi gerekiyor?

Yönetiminiz altındaki işletme veya fonksiyonlar için bu sorulara ne zaman enerji ayırabileceksiniz?

Örneğin online hizmet veren şirketlerimiz Çin’de 802 milyon internet kullanıcısı olduğunun farkındalar mı? Hizmetlerin ölçeklendirmesi ve sınırötesinde yayılımı görece kolay olan bu sektörde bırakın Asya’yı, Avrupa’da aktif olan oyuncumuz var mı?

china emerging market ile ilgili görsel sonucu

Bugün Çin’in bizle ve Dünyanın geri kalanı ile (henüz) rekabete girmediği nadir alanlardan biri olan online hizmetlerde küresel büyüme hikayesine kafa yoran birileri var mı?

ABD’nin baskısıyla yabancı sermayeli şirketlere daha rahat pazara giriş imkânı ve daha yüksek fikri mülkiyet koruması sağlamak zorunda kalan Çin, önümüzdeki dönemde pazara girmeye daha elverişli bir hal alacak.

Çin’de hali hazırda çok güçlü e-commerce şirketlerinin varlığı (Alibaba, JD.com, Tencent Holdings, Jumei vd.) ve rekabetin düzeyi vakıa elbette. Ancak pazarın ölçeği ve büyüme hızı niş segmentlerde katma değerli hizmetler için son derece cazip bir oyun alanı sunuyor.

Peki Çin gibi cazip ancak bilinmeyeni bol pazarlarda yer edinebilmenin ilk adımı ne olmalı?

İş geliştirme disiplini ile tanışmak olmalı.

İş Geliştirme kasını oluşturabilen ve geliştirmeyi sürdüren işletmeler, iç piyasada olduğu gibi (ve bilhassa) deniz aşırı pazarlarda orta ve uzun vadeli hissedar değeri yaratma fırsatlarını yakalayabiliyor.

İş Geliştirme fonksiyonunun işlevi ve çıktısı konusunda iş dünyamızdaki farkındalık önceki yıllara göre oldukça artmış olsa da gerek büyük gerekse ihracat odaklı orta ölçekli şirketlerimizde bu konuda alınacak hayli mesafe olduğunu deneyimliyorum.

Önümüzdeki günlerde iş geliştirme fonksiyonunu neden ve nasılları ile ele almaya çalışacağım.