“Bak ama böyle olmuyor”

Çarşamba sabahı Mergermarket bülteninde GSK’nın tüketici ürünleri işine KKR ve CVC Capital’in talip olduğu, biletin 40 Milyar £ civarına ulaşacağı haberi, Elliot’un NN’deki girişiminden sonraki hedefi olarak GlaxoSmithKline’ı seçtiğini anımsattı.

GSK, uzun yıllar boyunca gelişen satınalma, JV (Novartis, Pfizer) ve birleşmeler sonucu oluşmuş, LSE’de işlem gören, hayli İngiliz bir “fil“. GSK deyince aklıma Sensodyne ve Advil, grip aşıları, bir de uzun yıllardır artmayan hisse fiyatı geliyor.

Elliot Investment Management ise, piyasa tarafından “içsel” değerinin oldukça altında değerlenen halka açık şirketlerde “hisse biriktir, incele, değer yaratacak öneriler geliştir, yönetime öner, dinlemezse kamuoyuna açık şekilde yönetim kuruluna mektup yaz ve talepte bulun” şeklindeki yaklaşımı ile ünlü bir yatırım fonu. GSK’nın yönetim kuruluna yazdığı 1 Temmuz 2021 tarihli mektup, net bir üslupla beklentileri sıralamış ve yatırım analizi için güzel bir örnek vaka niteliğinde. Kendi ekiplerinin yanı sıra, sektör duayenleri, yatırım bankaları, pazar araştırma firmaları, ilaç alanında çalışan akademisyenler gibi geniş bir kitleye fikri sorulmuş, bedeli karşılığında raporları alınmış, şirketin büyük hissedarları ile görüşmeler yapılıp “yatırımcı hissiyatı” incelenmiş. Bunlara istinaden şirketin %5’in üzerindeki payı (3.5 Milyar £) sessiz sedasız piyasadan toplanmış. Hülasa, Elliot’unki ciddi emek ve para harcanmış bir iddia.

Fon’un yaptığı durum tespitine göre, yönetimin de, takip eden finans piyasasının da şirkete dair bir heyecanı kalmamış durumda, şirkette bürokrasi ve atalet hakim, inovasyon gücü zayıf, yönetimin teşvik paketi yetersiz, dahası yönetim doğru ellerde değil. Mektubun devamında beş somut ve net öneride bulunuluyor:

  1. İlaç ve tüketici sağlığı işleri birbirinden net bir şekilde ayrılmalı ve yönetim kuruluna, ilaç geliştirme alanında yetkin, saygın ve etkili bir “Non-Executive Director” atanmalı.
  2. Yönetimin paketinin önemli bir bölümü net tanımlanmış finansal hedeflere bağlanmalı.
  3. Daha yüksek bir kar marjı hedeflenmeli ancak aynı zamanda Ar-GE harcamaları artırılmalı.
  4. Hissedar değeri yaratabilecek “stratejik fırsatlara” açık olunmalı. Tüketici sağlığı işi satılmalı, sağlanacak kaynakla borçlar ödenmeli ve üzeri kısmı yatırımcılara dağıtılmalı.
  5. İlaç ve Aşı iş birimleri ayrılmalı ve daha otonom bir şekilde yönetilmeli (= sinerji az ise birlikte yönetme). Ayrıca bu iki birimin performansı ayrı ayrı net bir şekilde yatırımcılara raporlanmalı. (=şirket birden fazla farklı iş birimi içeriyorsa her bir birim hakkında maksimum “disclosure” yap ki anlayalım ve değerleyebilelim)

Mektubun yayınlandığı günün ertesi günü, GSK’nın yönetim kurulu şirket web sitesinde karşı bir mektup yayınladı ve Elliot’un mektubunda yer verilen ve “uzun zamandır süregelen sorunların” tamamının farkında olduklarını (=inkar yok), bunların üstesinden gelmek için 4 yıllık bir dönüşüm programı hazırlandığını, tüketici sağlığı iş biriminin ayrılması çalışmalarının başladığını, bu iş için yeni CEO ve YK üyelerinin belirlenmek üzere olduğunu, GSK için ise mevcut CEO’nun arkasında olduklarını belirtti. Tüketici sağlığı işini halka arzına alternatif olarak “fırsat çıkarsa” satılabileceğinin de sinyalini verdi. Mektupta 5 ve 10 yıl sonrası için finansal hedeflere de yer verildi. Bu hedeflere yönetimin performans değerleme sisteminde temel kriterler olarak yer verileceği de belirtildi (=2. öneriyi de hayata geçiriyoruz).

GSK, bugünlerde tüketici sağlığı iş biriminin halka arzı veya satışına yönelik “dual process” proje yürütüyor. Tahminim, piyasada bahsi geçen fonların halka arzda elde edilebilecek getiriye göre daha yüksek tekliflerle gelmeleri ve sürecin satış ile sonlanması yönünde.

Elliot-GSK örneğinden benim çıkardığım “hisse”: Beğenelim yada kusurlu bulalım (aynı anda ikisi de pekala mümkün), kapitalizm modern dünyada tam ve eksiksiz olarak uygulandığında, değer yaratma odaklı bir sistem ve aktörleri bu doğrultuda üretmeye teşvik ediyor/zorunlu kılıyor. Alt ve üst yapısı eksik uygulandığında (Doğan Cüceloğlu’nun deyişi ile “Mış gibi” yaşandığında) ise ranta, şahısların kurumların önüne geçmesine, keyfiliğe, optimum-altı getirilere ve daha fazla eşitsizliğe meylediyor.

Yeşil, yeşil

Çin’in DPT’si olan NDRC Ağustos ortasında 20’den fazla bölgenin çevre konusunda verilen hedefleri yakalayamadığını ilan etmişti. Özellikle Çin’in kuzeyinden çevreyi yoğun olarak kirleten sanayi tesislerinde (demir çelik, çimento, kimya, metal işleme, termal elektrik santralleri) üretimin birkaç hafta süreyle durdurulduğu haberleri geliyor. Dünyamızın geleceği için son derece olumlu bir haber.
Kirleten sektörlerde Çin’in üretiminin ağırlıklı kısmını sağlayan #Hebei#InnerMongolia#Shangdong gibi bölgelerde zorunlu üretim durdurmalar, belirli ürün grupları için öncelikle Çin, akabinde Dünya pazarları için yeni bir tedarik sıkıntısını dalgasını gündeme getirebilir.
Diğer yandan bu olumlu uygulamalar, çevre teknolojileri alanında çalışan şirketler için önemli bir büyüme fırsatı sunacak.

İş geliştirme fonksiyonunun organizasyondaki yeri

Kavramları anlamanın, doğru ve etkin şekilde kullanmanın ilk adımının, onları doğru tanımlamak olduğunu Marmara Üniversitesi’nde Profesör Mehtap Köktürk’ten öğrenmiştim. İyi bir tanım, sayfalarca yazı ile anlatılabilecek bir kavramı, gereksiz detaydan sıyırarak, eksiksiz anlatabilmelidir. Böylece herhangi bir olguyu analiz etmek mümkün olabilir.

Bir önceki yazıda, iş geliştirme, “orta ve uzun vadede, sürdürülebilir büyüme yoluyla ile hissedar değerini artırmaya yönelik stratejik inisiyatiflerin belirlenmesi, planlanması ve icrası” olarak tanımlanmıştı.

İş geliştirme faaliyetlerinin neden orta ve büyük ölçekli kurumlarımızda, diğer fonksiyonlardan ayrı olarak yönetilmesi gerektiğini tartışırken, yine kavram için önerdiğim tanımdan yola çıkmayı doğru buluyorum:

İlkin, iş geliştirme fonksiyonu, değer yaratma misyonunu, orta ve uzun vadeli bakış açısı ile icra eder. İşletme ölçeğinin el verdiği durumlarda (orta ve büyük ölçeğe ulaşmış işletmelerde), bu çalışmaları yürüten ekibin, önümüzdeki ay veya çeyrekte gelir yaratma/satış hedeflerini tutturma baskısı altındaki satış ekibinden, tüketiciyi ve ihtiyaçlarını, piyasadaki rekabetin dinamiklerini anlayarak, marka ve diğer varlıkları yöneten/satışı destekleyen pazarlama ekibinden, ayrı bir fonksiyon altında yer alması, vakit ve odağını tamamen kendi misyonuna çevirmesini ve böylece etkili sonuç alabilmesini sağlar. Ölçeğin elvermediği durumlarda ise bu vazife, şirketin tepe yöneticisinindir.

İkinci olarak, iş geliştirme bir uzmanlık alanıdır: stratejik analiz, istihbarat, proje geliştirme, paydaşlarla etkili müzakere gibi yetkinlikler, süreklilik arz eden pratikle, farklı durum ve zorluklara aşina hale gelerek, onları aşacak çözümler geliştirmede kazanılan deneyimle gelişir. Diğer bir deyişle, hayatta hiçbir şey bir anda olmuyor. Diğer disiplinlerde olduğu gibi, iş geliştirmede de, gereken uzmanlığa, odaklanmış, benzer süreçleri farklı ortam ve koşullarda tekraren uygulayan ve böylece alınan dersleri (“lessons learned“) içselleştirmiş, hatta zamanla bunları kuruma mal edebilmiş ekipler ulaşabiliyor.

Büyük ölçekli işletmelerimizde henüz yer almaya başlayan bu disiplinin, özellikle (dışsatım yapan) orta ölçekli işletmelerimizde, ülkeyi ve dünyayı bilen, iş geliştirme ekiplerince münhasır bir fonksiyon olarak icrası, orta ve uzun vadede katma değer artışını sağlamak için mühim bir adım olacaktır.

Şimdi değilse ne zaman?

Uzun zamandır zaman ve enerjimizi güncel makroekonomiyi (aslında döviz kuru ve faizi) takip ederek harcıyoruz. Üzerinde etkimiz olamayan bu gelişmeler muhakkak işletmelerimizi etkiliyor ve bu etkileri minimize etme konusunda neredeyse aşılandık.

Peki bu enerji sarfiyatı sırasında küresel rakipleriniz neler yapıyor? Müşterilerimizin ve onların müşterilerinin ihtiyaç ve algıları ne yönde evriliyor? Mevcut ürün/hizmetlerinize yeni pazarlar bulabilecek misiniz, yoksa onları değiştirmeniz/geliştirmeniz mi gerekiyor?

Yönetiminiz altındaki işletme veya fonksiyonlar için bu sorulara ne zaman enerji ayırabileceksiniz?

Örneğin online hizmet veren şirketlerimiz Çin’de 802 milyon internet kullanıcısı olduğunun farkındalar mı? Hizmetlerin ölçeklendirmesi ve sınırötesinde yayılımı görece kolay olan bu sektörde bırakın Asya’yı, Avrupa’da aktif olan oyuncumuz var mı?

china emerging market ile ilgili görsel sonucu

Bugün Çin’in bizle ve Dünyanın geri kalanı ile (henüz) rekabete girmediği nadir alanlardan biri olan online hizmetlerde küresel büyüme hikayesine kafa yoran birileri var mı?

ABD’nin baskısıyla yabancı sermayeli şirketlere daha rahat pazara giriş imkânı ve daha yüksek fikri mülkiyet koruması sağlamak zorunda kalan Çin, önümüzdeki dönemde pazara girmeye daha elverişli bir hal alacak.

Çin’de hali hazırda çok güçlü e-commerce şirketlerinin varlığı (Alibaba, JD.com, Tencent Holdings, Jumei vd.) ve rekabetin düzeyi vakıa elbette. Ancak pazarın ölçeği ve büyüme hızı niş segmentlerde katma değerli hizmetler için son derece cazip bir oyun alanı sunuyor.

Peki Çin gibi cazip ancak bilinmeyeni bol pazarlarda yer edinebilmenin ilk adımı ne olmalı?

İş geliştirme disiplini ile tanışmak olmalı.

İş Geliştirme kasını oluşturabilen ve geliştirmeyi sürdüren işletmeler, iç piyasada olduğu gibi (ve bilhassa) deniz aşırı pazarlarda orta ve uzun vadeli hissedar değeri yaratma fırsatlarını yakalayabiliyor.

İş Geliştirme fonksiyonunun işlevi ve çıktısı konusunda iş dünyamızdaki farkındalık önceki yıllara göre oldukça artmış olsa da gerek büyük gerekse ihracat odaklı orta ölçekli şirketlerimizde bu konuda alınacak hayli mesafe olduğunu deneyimliyorum.

Önümüzdeki günlerde iş geliştirme fonksiyonunu neden ve nasılları ile ele almaya çalışacağım.