Çin hisselerinde hızlı düşüş ve kedinin rengi

“Çalkantı” aslında Çin’in düzenleyici kurumlarının, Kasım 2020’de (Alibaba Group Holding iştiraki) Ant Group‘un 37 Milyar $’lık (300 Milyar $ şirket değeri üzerinden) halka arzını durdurmasıyla başlamıştı. Bu hamlenin açıklanan nedeni Ant’ın banka olmamasına (lisansının bulunmamasına) rağmen bankacılık yapması, üstelik mudilere (Alipay) devlet bankalarından daha yüksek faiz vererek “sistemi bozması” idi. Charlie Munger, bu hamleyi -Alibaba yatırımcısı olmasına rağmen- haklı bulmuş, ABD’deki otoritereler örnek olarak göstermişti, zira “bankacılığı bankalar yapmalıydı”, Ma “herşeye soyunmamalı, ana işine odaklanmalıydı”.

Financial Times’a göre ise tek neden bu değildi, zira Ma’nın Ant’taki ortakları önceki Çin Devlet Başkanı’nın aile üyeleri idi ve parti içi muhalefet Xi’nin bu tür ilişkilere soğuk bakmasını ve rahatsız olmasını gerektiriyordu. Çin’deki güç dengeleri değişmişti.

Ant’ın halka arzının engellemesi Alibaba hisselerinin %25 değer kaybetmesiyle sonuçlandı. Görece sakinlik hakim olup, olayın Ant özelinde kaldığına kanaat getirmişken piyasa, Nisan’da Çin eticaretinde “hakim konumunu kötüye kullanması nedeniyle” Alibaba’ya verilen 2.8 Milyar $’lık ceza endişeleri artırdı, (Başta Softbank olmak üzere) BABA hissedarlarını yeise sevk etti…”Çin’in Uber’i” olarak anılan Didi’nin Nasdaq’ta halka arzının hemen ardından, Çin’deki app store lardan indirilmesinin yasaklanması, başta GIC, Softbank, Warburg Pincus olmak üzere halka arzda yüklü hisse alan yatırımcılarını sarstı. Didi’den yaklaşık 4 Milyar $ zararda olan Softbank, Uber hisselerinin bir kısmını satacağını açıkladı ve domino etkisi ile Uber’de düştü.

Temmuz sonunda Çin’in online eğitim veren halka açık şirketlere yönelik yaptırım hazırlığında olduğuna dair sızan bilgiler TAL Education gibi tahtalarda %70’e varan düşüşlere yol açtı. Sızan bilgilere göre makamlar özel eğitim şirketlerinin kar amacı gütmeyen kuruluşa dönüştürülmesine yönelik kanun hazırlığında. Milyarlarca dolar değerinde, büyük ve halka açık şirketlere sahip sektöre yeni getirilecek düzenlemeler (online etütlerin iptali vd.) sektörün devasa büyüme planlarını yerle bir etti. The Economist, eğitim sektörüne ilişkin yeni düzenlemelerin “dönüm noktası” olduğunu, Çin’de gelecek dönemde “daha az kapitalizm, daha fazla devlet” şiarının geçerli olacağını öne sürdü.

Otorite’nin Tencent, JD ve Pinduoduo’dan da rekabeti engelleyici platform yasaklarının iptaline zorlayacak düzenlemeleri talep etmesi benzer girişimlere başlaması ABD’de işlem gören Çin şirketlerinde yoğun satış getirdi. 30 Temmuz itibariyle, Şubat fiyatlarına oranla Tencent %35, Netease %34, Baidu %30 kadar aşağıda.

Büyük fonların öncelik ettiği bu hacimli satışın ana nedeni, söz konusu dev şirketlerin, Çin’de “negatif liste”de yer alan belirli sektörlerde yabancı mülkiyet yasaklarını aşabilmek amacıyla oluşturdukları VIE (Variable Interest Entity) yapısına yönelik yeni (olumsuz) düzenlemelerin gelme ihtimali: Eğitim sektöründe olan -örneğin- teknoloji sektöründe de olur mu?

VIE yapısı ile yabancı hissedarlar, Çin’deki şirketin değil, offshore da kurulu yatırım şirketinin (SPV) (Alibaba örneğinde Alibaba Group Ltd.) ortağı oluyorlar.

SPV (ListCo), Çin’deki asıl şirket (OpCo) ile borç, sermaye rehni, call opsiyonu ve münhasır hizmet sözleşmeleri imzalıyor. Böylece Opco’ya borç formunda “sermaye” aktarıyor, karşılığında OpCo hisselerini ListCo lehine rehnediyor. OpCo’dan dışarı kar transferi de yasak olduğundan, karpayı ve nakdin ülke dışına çıkarılabilmesi için OpCo bazı “hizmetleri” ListCo’dan (piyasa fiyatlarına göre çok daha yüksek seviyeden) alıyor. Bu hizmetler genelde satış destek, maddi olmayan varlıkların yönetimi, dış kaynak kullanılan bazı fonksiyonları kapsıyor. OpCo ayrıca ListCo’ya geniş bir temsil yetkisi veriyor, böylece ListCo hissedarları, genel kurula katılma ve oy kullanma hakkına sahip oluyor.

VIE yapısı.

2000’de ülke dışında halka açılan ilk şirketler (Sino, Netease) VIE yapısını kullanarak bütün değerli varlıklarını (marka, teknoloji, lisans) ListCo’ya taşımış, böylece OpCo’yu adeta tabela şirketine dönüştürmüşlerdi. 2006 yılında yayınlanan MII yönetmeliği, VIE yapısındaki şirketlerin tüm değerli varlıklarını OpCo’da olmasını şart kıldı. Çin’in bu yolla global teknoloji devlerinin Çin’e girmesini engellemek istendiği yazılıp çizildi. Sonuçta da Google, Facebook gibi devler başta olmak üzere global şirketler markalarını OpCo’ya devretmeyi reddettiler ve Çin piyasasının dışında kaldılar. Baidu, Huawei, Tencent gibi Çin’li şirketler iç piyasaya hakim oldu ve büyüdü.

Çin’in 2001 yılında Dünya Ticaret Örgütü’ne girmesine rağmen yabancı şirketlerin Çin’li şirketlerle kurdukları JV’lerde %50’ye kadar ortak olabilmeleri gibi “iyileştirilmiş” düzenlemeler bile global şirketlerin Çin’deki operasyonlarını kısıtlı tutması ve VIE yapılarının kullanımının sürmesine yol açtı.

Geçen haftaki hacimli satış, büyük yabancı fonların, eğitim sektörüne yönelik kısıtlamaların teknoloji sektörüne de gelebileceğine, özellikle büyük teknoloji şirketlerinin VIE yapılarına ilişkin daha sıkı regülasyonların uygulanma ihtimalinden duydukları derin endişeyi yansıtıyor.

Halihazırda ABD’de halka açılmış Çin’li şirketlerde yabancı yatırımcıların 2 Trilyon $ tutarında yatırımı mevcut. Rakam “too big to fail” resmini çiziyor.

Endişelerin kısa sürede yatışmaması durumunda “domino etkisi” ile satışların ABD başta olmak üzere diğer piyasalara da sıçrama ihtimali göz ardı edilemez. Bu “bulaşı” Didi-Softbank-Uber zincirindeki gibi dolaylı olarak da gerçekleşebilir.

29 Temmuz Perşembe günü büyük yabancı bankalarla Çin’li yetkililer arasında organize edilen “”telekonferansların” endişeleri ne derece yatıştırabildiğini önümüzdeki hafta işlemlerde görebileceğiz.

Çin’i dünyaya açan Deng, “kedinin ne renk olduğu değil, fare yakalaması önemli” demişti. Ancak kedinin rengi değişirse, fare yakalaması da zorlaşabilir.

“İktisat Tarihi”nin düşündürdükleri

Ortaokulda yaz tatillerinde okuduğum ansiklopediler, insanın, ne kadar büyük bir dünyada, devasa insanlık serüveninin ne kadar küçük bir parçası olduğunu öğretmişti. O zamandan beri tarihi severim; herhangi bir disiplinin tarihine dair bir farkındalık olmadan o disiplinin adamakıllı anlaşılmasını mümkün görmem. “Sıradan iş yaşamı temelinde bir insanlık incelemesi” ( Alfred Marshall) olan iktisat da bunun istisnası değil.

Yarın, emareleri ile bugünde saklıdır. Bugünde yoğun bir şekilde dün de vardır, zira hiçbir şey hiçbir zaman kaybolmaz. Tatili fırsat bilip okuduğum John Kenneth Galbraith’in 1987 tarihli İktisat Tarihi (“Economics in Perspective”) isimli çalışması, -çoğun bildiğim konuları içerse de- birkaç noktada ilginç pencereler açtı. Zira, Galbraith’in dediği gibi “her şey kaskatı, faydacı bir ölçü çubuğuyla ölçülmüyor.”

2. Baskı, Temmuz 2010, Dost Yayınları, Çeviren: Müfit Günay

Kapitalizm evvelindeki iktisadi düşünceleri inceleyen ilk iki bölümden, köle emeğin kullanıldığı ilk çağların tarımsal ekonomilerinden iktisat adına kuramların çıkmamasının doğal olduğu vurgulanıyor. Zira ücret dinamiği ve sermayenin kirası (faiz) olmadan fiyat kuramının oluşması mümkün olmuyor.

“Antik Yunan” denilen dünyayı bilmeyenler için Aristoteles’den alıntılanan iktisadi fikirler şoke edici olabilir: “Alt türler doğuştan köledir ve onlar için iyi olan bir efendinin hakimiyetinde olmaktır… Gerçekten de kölelerden yararlanmak evcil hayvanlardan yararlanmaktan pek farklı değildir” (Politika, s.10). Faize gelince, aynı dönemde tefeciliğin “en nefret edilen para kazanma yolu” olduğunu da Aristoteles’ten öğreniyoruz (a.g.e. s20). Yazar, Ortaçağ boyunca da ağır şekilde kınanan faizin ancak “verimli sermaye için bir ödenti olarak yeniden tanımlandığında – yani borç alarak para kazanan kişinin karının bir bölümünü asıl para sahibiyle paylaştığı zaman – kıymete bindiğini” vurguluyor. Yahudi peygamberlerinin zuhurunun genelde iktisadi bozgunlar sonrası tefeciler elinden inleyen toplum kesimlerinin (küçük çiftçiler) genişlediği dönemlerle kesiştiğini (Albertz, History of Israelite Religion, I, s159), gerek Hristiyanlığın gerekse İslam’ın ilk dönemlerindeki iktisadi yapının da bundan pek farklı olmadığını bilenlerimiz için dinlerin faize bakışı şaşırtıcı olmasa gerek.

Rönesans döneminde ticaretin gelişmesiyle ve sonrasında Protestanlığın yayılması ile Avrupa’da faize bakış kısmen de olsa değişirken, “dürüst fiyat” düsturu ile fiyat kuramı Thomas Aquinas eliyle katolik kilisesi nezdinde bile önem kazanmaya başlaması, iktisadi düşüncenin ilerlemesine bir örnek teşkil ediyor. Galbratih’in Aquinas’a ayırdığı yer ve verdiği bilgiler benim için (bu konu bağlamında ilk kez karşılaştım) ilginçti. Konuyu merak edenler için Aquinas’ı daha detaylı okumak gerekli.

Bazen bir cümle bir “chapter” dan daha etkili ve yeterli olabilir. Kitabın fizyokratlara ayrılan “Fransız Tasarısı” başlıklı bölümde yer alan Alexander Gray’e ait cümle, fizyokratların iktisat görüşünü “crystal clear” ifade ediyor: ” Ayakkabıcıların sayısını artırmak için önce inek derilerinin sayısını artırmak gerekir.”

Aynı bölümde François Quesnay’in “Tableau Economique” çalışması ve sonradan 1930’larda Harvard’dan Leontief’in Nobel alan “Sanayilerarası Çözümleme” çalışması, okuyucu mühendis olunca oldukça ilginç gözüktü. Endüstri mühendislerine lisans öğreniminde verilen iktisada giriş derslerinde bu iki konuya etraflıca yer verilmesi gerektiğini düşündüm.

Smith’e ayrılan 6.Bölüm’de, fiyat ve kazanç bölüşümü sorunlarına Smith’in önerdiği çözümlerin uzun vadede tatmin edici olmadığını vurgulayan Galbraith, bir malın nihai değerinin mübadele edilebileceği emek miktarıyla ölçmesi Smith’i, (bence de isabetli olarak) Ricardo’nun öncülü olarak konumlandırıyor. Smith’ten alıntıladığı şu paragraf, günümüzde tartıştığımız pek çok konu için (işsizlik, istihdam) önemli bir tespit: “Zenginlik, bir ulusun emeğini işleyen beceri, yetenek ve ferasetle, ikincil olarak, yararlı bir işte çalışanlarla öyle bir işte istihdam edilemeyenlerin sayısı arasındaki oran uyarınca artar.” Kamuda çalışanların katma değerli hizmet ve sanayi sektörlerinde istihdam edilenlere oranı, günümüzde de bir ülkenin zenginleşmesinin öncül göstergelerinden biri olarak dikkat çekiyor. Türkiye’deki güncel makrokonomik durumu ve geleceğe yönelik projeksiyonları, son yıllarda bu iki kesimin istihdam rakamlarına bakarak da düşünmekte fayda olabilir mi?

Galbraith’in Smith’ten yaptığı diğer bir alıntı, ekonomide devlet müdahalesi, Çin’deki güncel regülasyon dinamikleri üzerinde düşünmek için münbit bir temel oluşturuyor: “İspanya ve Portekiz’in tüm kanlı yasaları altın ve gümüşlerini içerde tutmaya yetmeyecektir.” (s72)

Kapitalizm’in kuvvetli bir sesi olan David Ricardo’nun, karı, emeğin yarattığı değerin artığı olarak tanımlaması (s86), Marx’ın teorisinin temel dayanaklarını oluşturması dolayımında dikkat çekici. Bunun da ötesinde, Ricardo’nun emek pazar fiyatının “bir sermaye ve teknoloji enjeksiyonunun sonucunda yukarı doğru etkisinin sınırsız bir şekilde sürebileceği” tespiti ile, evvela sanayi devrimi ardından dijital devrim etkisi ile tüm dünyada emek fiyatının yukarı çekilmesini önceden görebilmiş olması etkileyici.

Büyük Klasik Gelenek’in ele alındığı sekizinci bölümde yazarın şu tespiti bana Bitcoin ve diğer kripto paralarla ilgili tartışmaları anımsattı: “İktisata ilişkin asla öğrenilemeyen bazı dersler vardır. Birisi, para ve daha genel olarak mali alana ilişkin konulardaki yeniliklerden derin bir kuşku duyma gereksinimidir. Düşünce, büyük toplumsal sorunların acısız çözümü için kesinlikle henüz keşfedilmemiş bazı yollar olması gerektiğini savunur, oysa ki, yalın gerçeklikte böyle bir yol yoktur.

“Büyük Saldırı” adlı 11. bölümde Marx’ın kapitalist kuramlara meydan okumasını inceleyen yazar, Marx’ın Köln’deki gazetede ( Rheinische Zeitung) Rus Çarı’nı eleştirmesi nedeniyle kovulup Almanya’dan ayrıldığını, Paris’te de benzer neşriyat çalışmaları nedeniyle, Prusya Polisi’nin fransız makamlarına şikayeti üzerine barınamayan Marx’ın İngiltere’ye gittiğini, aslında ABD’ye göçmek istediğini ancak bilet parasını çıkaramadığını paylaşıyor. Belki de tarihin akışını değiştirecek anlardan biridir bu. 31 yaşındaki Marx İngiltere’de Friedrich Engels tarafından himaye edilecek, British Museum’un kütüphanesinde Kapital’i hazırlayacak ve kapitalizmin kalesinde – Londra’da- antitezini (Komünist Manifesto) ilan edecekti. Marx’a göre, “her çağın hakim fikirleri her zaman hakim sınıfın fikirleri olmuştur”. Marx’ın kuramını son derece özet geçen Galbraith, “Marx’a verilen olağanüstü bir yanıt” olarak, geç dönemde refah devletinin gelişimini, çocuk işçiliğinin kaldırılmasını ve kapitalist krize yönelik Keynes’çi saldırı”yı işaret ediyor. Bu yanıtların her birinin “zamanla ve bir ölçüde Marksist olmakla” kınandığını da hatırlatıyor. Daha ileride (s269) sosyalizmin, “kapitalizmin başarısız çocuğu” olarak tanımlandığını da not etmek gerek.

“Paranın Bireysel Karakteri” adlı 12. Bölüm’de, şimdiye dek detayına vakıf olmadığım bir konuya, Amerikan kolonilerinde kağıt para basımına değiniyor, ardından konuyu Fischer teoremine bağlıyor. David Rich Dewey’den yapılan alıntı, iktisadi çıkarların toplumsal tercihlerde ne derece önemli olduğunun güzel bir göstergesi: “özellikle Doğu’daki büyük kentlerde, nüfusun İngiltere’ye karşı isyana kayıtsız duran esaslı bir kesimi olduğunu ve bunun muhalefetsizlikten değil, bağımsızlığın aşırı kağıt para basımıyla ticari işlerine yansıtacağı düzensizliklere ilişkin bir korkudan kaynaklanmaktadır” (s139)

Pazar ekonomisi saf haliyle uygulanabilen bir mefhum mudur? 1929 bunalımının hikayesini anlatan sonraki bölümün, “klasik pazar sisteminin en saf haliyle ortaya çıktığı herhangi bir yerde hoş görülmemesi modern iktisat tarihindeki büyük gerçektir” ifadesiyle sonlanması manidardır.

17. Bölüm’ü başlığıyla birlikte John Maynard Keynes’e ayıran Galbraith, eğitiminin ardından kamuda, Hindistan’daki görevinde çalışan Keynes’in, Profesör Pigou’nun “kişisel olarak sağladığı bursla” Cambrdige Üniversitesi’ne döndüğünü paylaşıyor. Bu bilgi bana, her yeteneğin yeşermesi ve meyve verebilmesinin uygun toprağa (desteğe ve takdire) gereksinim duyduğunu bir kez daha anımsattı.

Kitapta özellikle altını çizdiğim bir bölüm (Bölüm 19, s241) iktisadi tahminlerin “doğal olarak” güvenilmezliği üzerine. Galbraith’e göre, tahminlerin başarısızlığının iki nedeni vardır: (1) Tahminler insan yargılarına dayanır. “Yargılar yanlış çıkabilir, ilişkiler değişebilir. Üstelik, değişimi başlatan güçlerin çoğu tahmin edilemez” (2) İş yönetenler, “her gün gelecek konusunda bir kestirim gerektiren kararlar vermek zorundadır”. Tahminler, “kararları olasılık sınırları içerisinde tutar” ve “gelecek konusunda ciddi, hatta tehlikeli kararlar almak zorunda olan kişinin sorumluluğunu üzerinden alır”.

Monetarizmin hakim olduğu 1980’lerde ABD’de işçi sendikalarının ücret artışından vazgeçmekle kalmadığını, kazanç indirimine de zorlandığını paylaşan Galbraith’in, güçlü bir işçi sendikası eyleminin işverenin güçlü bir konumda olmasını gerektirdiğini vurgulamasını da ilginç buldum. Çoğun ancak bunalım devirlerinde fark edilse de, işverenin ve işçinin çıkarları, temele inildiğinde ortaktır. Olmayan pastanın pay edilmesi de söz konusu olmaz.

Sonraki bölümde modern şirketin dinamiklerine ve iktisadi etkilerine eğilen yazar, büyük modern şirketin “kumanda yerine tartışma” temelinde yönetilebildiğine dikkat çekiyor. Zira emek-sermaye ilişkisi başkalaşım geçirmiştir. Modern örgütte “yüksek uzmanlık düzeyine ulaşmış işçilerin ve personelin çalıştırılması ve bunun hiyerarşisi, marjinal emek maliyetinin ve onun getirisinin kolayca hesaplanmasına izin vermez”.

Kitabın “eksiklerine” gelince, geçen asrın iktisat düşüncesinde en büyük isyanı temsil eden marksizme ve ardından sosyalizme elle tutulur yer ayırmamasını, özellikle (1987 tarihli bir kitapta) sosyalizmin doğu bloğundaki uygulamalarına hiç değinmemesini mühim bir eksiklik/kusur olarak görüyorum. ayrıca kitapta ele alınan iktisadi fikir ve pratiklerin, yeşerdiği sosyal/siyasal arka planının bir miktar daha detaylı verilmesinin özellikle konuya yabancı okuyucular için pek faydalı olacağını düşündüm.

Galbraith’in, Muscovy (1555), Hollanda Doğu Hindistan Şirketi (1602) ve İngiliz Doğu Hindistan Şirketi’ne (1600) özelinde büyük modern şirketin doğuşuna bir paragraftan ibaret yer ayırmasını (s47) da garipsedim. Zira bu şirketler, ticaretin hızla genişlemesini sağlamanın yanı sıra risk sermayesi, kurumsal yönetim ve örgütlenme anlamında da çığır açıcı katkılar yaptılar, gerek Avrupa’da gerekse sömürgelerde, ekonomik ve siyasal sistemlerin şekillenmesindeki rolleri azımsanamayacak derecede büyük oldu. Kitapta, son iki asrın etkili oyuncuları olan büyük petrol şirketlerinden hiç bahis olmaması da bir o kadar şaşırtıcıdır.

Galbraith, iktisadın geleceğine ilişkin, mikro ekonomi ve makro ekonomi arasındaki “Keynes’in mirası olan” ayrımın giderek bulanıklaşacağını öngörüyor. Eserin sonunda, iktisadın giderek büyük firmanın iş ve dış dinamikleriyle uğraşacağı öngörüsünün gerçekleştiğini de not etmem gerekli.

Modern kapitalizmin en büyük hatasının “makul fiyatta yeteri kadar konutun tedarik edilememesi” olduğunu düşünen yazar, sadece konut fiyatının gelecekte “temel bir tüketici kaygısı ve endişesi” olmaya devam edeceğini öngörüyor. Covid ertesinde tüm dünyada konut fiyatlarının daha da artması, bu endişenin gelecek on yıllarda da canlı kalmaya devam edeceğini düşündürüyor.

İktisat gibi sosyal disiplinlerin tarihini yazmak, ister istemez “artık yeni olan pek az şey söyleyen ancak daha önce inanılanları daha iyi söyleyen” kalemlerin işi olmalı. Bu kalemlerden biri olan Galbratih’in kitabı, iktisada belli bir bakışı yansıtan ve hacmi dolayımında pek çok konuya ister istemez sadece değinmekle yetinen, belirli bağlantıları hatırlatarak okuyucuyu daha ileri okumalara yönelten, şüphesiz faydalı bir özet geçidi temsil ediyor.

Bunlar neden, nedenini sordun mu?

20 Haziran’daki yazımda, büyük teknoloji şirketlerinin rekabeti önleyici uygulamalarının piyasada ve otoritelerde yarattığı rahatsızlığa değinmiş, ABD Temsilciler Meclisi’ne sunulan yasa tasarısına işaret etmiştim.

9 Temmuz’da ABD Başkanı’nın imzaladığı “Executive Order“, konuyla ilgili -yeni bir kanuni düzenleme öncesinde- rekabeti önleyici eylemlere yönelik düzenlemelerin daha sıkı uygulanmasını amaçlıyor. Biden, Federal Ticaret Komisyonu’nu, çalışanların sözleşmelerindeki “non-compete” maddelerinin yasaklanması veya sınırlandırılması, çalışanların özlük haklarına ilişkin bilgilerin işverenler arasında paylaşılmasının önlenmesi, üreticilerin ürünlerinin tamiratının üçüncü taraflarca yapılabilmesini engelleyen uygulamalarına (örneğin Apple garanti koşulları) son verilmesi ve internet servis sağlayacıların sözleşmelerin süresinden evvel feshinde uyguladıkları ağır şartların iptal edilmesine yönelik yaptırımlarda bulunmasını talep ediyor.

Karar paketi, ABD piyasasında tüketicilerin satınalım kararlarını serbestçe alabilmesini engelleyen “platform” kısıtlamalarını, ilaç şirketlerinin yüksek fiyatlı satışlarını, bankaların başka bankalara giden müşterilerin verilerini aktarmayı reddetmesi gibi engellemeleri hedef alıyor.

Karar ile birlikte Beyaz Saray’ın web sitesinde yayınlanan “Factsheet“, kararda yer alan her bir konuda akademik araştırmalara ve makalelere referans vererek, kararda yer alan önlemlerin ABD vatandaşlarının hayatına ve gelirlerine sayısal etkilerini detaylandırıyor ve böylece her bir kararın teorik ve pratik gerekçelerini, olası etkileri ile birlikte kamuoyuyla paylaşıyor.

Yönetimin, aldığı kararlara ilişkin olarak yönetilenler ile paylaştığı gerekçeler, bunları bağımsız araştırmalarda elde edilen verilere dayandırması, nedenleri ve kararın etkilerini sayısallaştırarak anlaşılır şekilde paylaşmasını kararın içeriğinden daha fazla önemsiyorum.

Zira, yalnız kamu yönetiminde değil, şirketler başta olmak üzere tüm kurumlarda, alınan kararların gerekçeleri, mantığı ve beklenen getirileri ile birlikte kurumun çalışanları ve gerektiği durumlarda diğer paydaşları (müşteriler, hissedarlar, iş ortakları, dağıtıcılar, tedarikçiler vd.) ile paylaşılması, yönetim kalitesinin ve sonuç alıcı icranın önemli bir bileşeni.

Neyin neden yapıldığını/yapılmasının istendiğini, kararların hangi saiklerle alındığını ve hangi sonuçların beklendiğini bilmek, kamu yönetiminde vatandaşların, şirket yönetiminde çalışanların, ve halka açık şirketlerde hissedarlar başta olmak üzere paydaşların kararları benimsemesini, desteklemesini ve sonuçlar üzerinden sağlıklı değerlendirme yapılabilmesinin, hesap verilebilirliğin ön şartını oluşturuyor.

Sen sadece dediğimi yap” yaklaşımı, bilgi ekonomisinin ortasında, sanayi devriminin ilk aşamalarında kalmış kafalarca yönetim icrasını işaret ediyor ve sistemi suboptimal çözüm ve sonuçlara götürüyor.

Konu şirketler ise, böylesi çalışma kültürünün “norm” olduğu şirketlerde (ki ülkemizde çoğunluktalar) insan kaynakları, iç iletişim ve yatırımcı ilişkileri fonksiyonlarının neden var olduğunu tekrar düşünmek gerekiyor. Aksi durumda, Schumpeter’in işaret ettiği gibi, zaman (rekabet diye de okuyabiliriz) sorunu kendiliğinden çözecektir.

Ne de olsa, Neşet Ertaş’ın da işaret ettiği gibi: “Hep yolcuyuz böyle gelir gideriz”

Platform ekonomisinde mübadele sorunları: Big Tech ve “Winner takes it all”

İskoç Aydınlanmasının öncü düşünürlerinden Adam Smith’e göre işbölümü, “insan doğasında pek geniş yer tutmayan belli bir eğilimin, çok ağır, yavaş yavaş gelişen ancak yine de zorunlu olan bir eğilimin; değiş tokuş, takas, bir şeyi başka bir şeyle mübadele etme eğiliminin” sonucu idi. Smith’e göre toplumsal bir süreç olan mübadele, insanlar arasındaki zorunlu işbirliği ağının temelinde yatar: “Yemeğimizi kasabın, fırıncının, biracının yardımseverliğinden dolayı değil, onların kendi çıkarlarını gözetmeleri nedeniyle elde ederiz. Onların insancıllıklarına değil, bencilliklerine sesleniriz. Ve her zaman, kendi ihtiyaçlarımızdan değil onların kazançlarından söz ederiz.” 

Smith’in ahlak felsefesindeki temel tezi, insanların salt kişisel çıkar ilkesine göre hareket etmelerine karşın bütün toplumun yararı doğrultusunda işleyecek bir düzenin mümkün olduğudur. Smith’e göre toplum, insanların iyilik yapma niyeti olmadan pekala ayakta durabilir, çünkü toplumun asıl dayanağı adalettir. Smith’in tüm çalışmalarının odak noktası olan, toplumsal düzen ve ahlakın korunması hedefi, ancak adaletin toplumun bütün üyeleri arasındaki iktisadi ilişkilerde hakim olması ile gerçekleştirilebilir. İktisadi ilişkilerde adaleti zedeleyen temel unsur ise tekelci eğilimlerdir. Bu eğilimler piyasadaki “görünmez el”in (rekabetin) işlevini sınırlandırarak, toplumsal refahın artışını engeller.

Büyük teknoloji firmalarının en büyük şirketler listesinde ilk sıraları almalarının üzerinden yıllar geçti. İnternet erişiminin yaygınlaşması ve 4G ile hayatın bir parçası haline gelen akıllı telefonlar, “sosyal medya” yı en büyük ve rakipsiz iletişim ağı, reklam mecrası ve ticaret ortamı haline getirdi. Yeni geliştirilen bir çok uygulamanın, paylaşım sitelerinin, çevrimiçi pazaryerlerinin milyar dolar değerlemelere hızla ulaşması, reel ekonomiyi önceliyen yatırımcıların bile takdirine mazhar oldu; Nasdaq gibi borsalar büyüme odaklı yatırımın merkezi gibi görülmeye başladı.

Ancak teknolojide de büyük balığın küçükleri rekabet veya satınalmalar yoluyla ezebildiği, Apple, Google, Facebook, Alibaba, Tencent gibi büyüklerin kontrolündeki “platform ekonomisi”nin tekelci doğası fark edildiğinde, gerek perakende ve yazılım sektörleri gerekse geleneksel satış kanallarının oyuncularının, bu şirketlerin serbest piyasa dinamiklerini bozarak haksız kazanç elde ettiklerini ileri süren sesleri daha duyulur oldu.

“Big Tech” in rekabeti bozucu eylemleri arasında, sahibi oldukları müşteri verisini kendi ürün/hizmetleri lehine ve rakiplerin aleyhine kullanmaları (örn. Amazon’un elindeki alışveriş datasını geliştirdiği private label ürünlerin satışı için markalı üreticiler aleyhine kullanması), işlettikleri platformlar üzerinden hizmet/ürün satışı yapanlardan aldıkları yüksek komisyonlar (örn. Apple Store’da %30’u aşan komisyonlar), sundukları hizmetlerde (örn. webde arama) elde ettikleri “hakim konum” nedeniyle müşterilerin üçüncü tarafların ürün veya hizmetlerine erişim imkanları üzerindeki belirleyici seçimleri (örn. arama motorunda üst sıralarda yer vermek, kampanyalara dahil edilen “partner”leri rakiplerinden fazla göstermek vd.) dikkat çekiyor.

Epic Games’in apple aleyhine ABD’de açtığı dava kamuoyunun dikkatini bir kez daha konuya yöneltti. Apple cihazlarına yazılım indirmenin yolu Apple Store’dan geçiyor ve şirket ücretli applerin satış fiyatı üzerinden %30 komisyon alıyor. Epic son 3 yılda Apple’a 237Mn$, Microsoft’a 245Mn$, Sony’e 451Mn$ komisyon ödemiş. Şirket, Sony’nin konsol işinden zarar ettiğini, bu nedenle oyun geliştiricilerden komisyon almasının doğal olduğunu ancak Apple’ın ürünlerinden zaten önemli oranda kar elde ettiğini, geliştiricilerden bu denli komisyon almasının “adil olmadığını” iddia ediyor.

Epic’i dava açmaya götüren diğer bir unsur da ürünlerinin bizzat isimleriyle arandığında bile Apple Store’da ilk sırada çıkmaması. Epic’in CEO’su durumu 2018 yılında Apple’a yazdığı aşağıdaki mailde iletmiş.

Image

Tim Cook’un 3 saat boyunca ifade vermesi ile dikkat çeken davanın, yazın sonu sonuçlanması bekleniyor ve kararın diğer uygulamalar için de örnek teşkil edeceği belirtiliyor.

Big Tech, şikayet edilen faaliyetlerinin rekabeti önlemek yerine artırdığını, müşterilerin farklı alternatiflere erişiminin son derece kolaylaştığını, internetteki içeriğin üzerinde tekel kuramayacakları kadar çeşitli olduğunu, bilgi teknolojileri ve üretilen binlerce aplikasyonun kendi dağıtım kanalları vasıtasıyla tüketici ile buluşabildiğini, platformların (instagram, Apple Store vd.) tüketicilerin güvenli alışveriş yapabilmelerini ve hizmetlere minimum fiyatla ulaşma imkanı verdiğini ileri sürerek, uygulanması muhtemel regülasyonların kendilerinden fazla müşterilerini cezalandıracağını, enflasyonu artırıcağını öne sürüyor.

Son yıllarda kamu otoritelerinin Big Tech’in rekabeti kısıtlayabilecek faaliyetlerine karşı insiyatifler geliştirdiğini izliyoruz.

Çin’de Pazar Regülasyon Otoritesi (SAMR), Şubat ayında ilan ettiği kurallarda, hakim platformların tedarikçileri rakip platformları kullanmalarını sınırlandırmaları (Alibaba ve Tencent’e yöneltilen eleştiriler), fiyatları sabitleme ve rakip ürünlere erişimin kısıtlanması gibi eylemlere failin yıllık net satışlarının %10’una kadar ceza verilmesini düzenledi. İlk ceza uygulaması da (2.8 Milyar$) Alibaba’ya yapıldı. Cezanın ardından şirket, platformları üzerinden satış yapanlardan aldığı sabit ücretleri azaltacağını ve rakip platformlarda satış yapanları platforma dahil etmeme politikasını sonlandıracağını duyurdu. Ceza ve cezanın sonucunda değiştirilecek ticari uygulamalar nedeniyle, orta ve uzun vadede şirketin karlılığının azalabileceğini değerlendiren yatırımcıların satışları sonucu şirketin hisse fiyatı %30 düştü. Alibaba’nın yeni politikasından en fazla faydayı satıcılarla, bu sınırlamalar nedeniyle satıcı çekmekte zorlanan Pinduoduo gibi rakip platformların sağlaması bekleniyor. Otorite aynı zamanda Meituan ve Pinduoduo’ya ait toplu satın alma platformlarına da cezalar verdi. Çin’de yerel otoriteler de rekabeti kısıtlayıcı uygulamalara karşın ceza uygulamalarını artırdı.

Rekabet konusundaki artan hassasiyetin Çinli devleri Çin’den ziyade, Çin dışında M&A yoluyla büyümeye yönlendirmesini muhtemel görüyorum.

ABD’de ise 11 Haziran’da Temsilciler Meclisi’ne iki partinin de bazı temsilcilerince desteklenerek sunulan yasa tasarılarında:

> Rekabeti sınırlayan belirli kriterlerin üzerinde büyüklüğe sahip platform işleticilerinin açık bir çıkar çatışması içerecek işlere girmeleri,

>Platformlarda bazı oyuncuların aleyhine diğer oyuncularla işbirliğine gitmeleri, ellerindeki datayı kullanarak platform üzerinden satış yapan iş ortaklarına rakip ürün veya hizmetleri sunmaları yasaklanıyor,

>Birleşmelerde birleşen tarafların birleşmenin rekabeti bozmayacağını kanıtlama yükümlülüğü getiriliyor,

>Platformlarda alışveriş yapan müşterilerin diğer platformları kullanabilmesi ve onlara geçebilmesini kolaylaştıran önlemler getiriliyor.

Teknoloji firmalarının desteklediği NGO’lar, bu tasarıların ABD’li şirketlerin inovasyon kabiliyetlerini sınırlayacağını, tasarıların yalnızca kendilerini değil ABD’li tüketicileri de vuracağını, örneğin Amazon’un Prime programında ücretsiz teslimat sunmasının zorlaşacağını, Facebook’taki gönderilerin Instagram’a otomatik aktarılamayacağını öne sürerken, Spotify ve Roku gibi şiretlerin CEO’ları, platformlarda adil rekabeti sağlamanın ilk adımı olarak tasarıları alkışlıyor.

Geleneksel olarak bu tür yasalara soğuk bakan Cumhuriyetçilerden de bazı üyelerin yasaları desteklemesi dikkat çekici. Yoğun karşı lobi faaliyetleri tasarıların özellikle Senato’dan geçmesini engelleyebilir ancak yakın gelecekte bu konuda büyük teknoloji şirketlerinin üzerindeki baskıların artacağını tahmin etmek zor değil.

Hayek, bir ekonomide kaynakların doğru işlere etkili şekilde aktarılması sorunun temelinde bilginin kullanımı sorununu yattığını iddia ediyordu. Bilgi, bilimsel bilginin yanısıra, oyuncuların piyasa hakkındaki (zaman ve fiyat) bilgisini, geliştirdikleri ağların etkililiğini, iş çevresi hakkında pratikte edindikleri deneyimleri içerirdi. Bu yaklaşıma göre büyük teknoloji şirketlerinin bugün herhangi bir toplumda bilginin yaratılması, kullanılması ve yayılmasında kilit rol oynamaları nedeniyle, kaynakların alokasyonu sorunun tam ortasında yer aldıkları aşikar.

Hayek’in, gelişmiş toplumlarda fiyat sisteminin ve teknolojik ilerlemelerin bilginin merkezileşmesini engelleyeceğine, böylece ekonomik kararların etkinlikle alınması sorununu çözeceğine dair tezi teknolojik ilerlemelerle artan rekabetin getirileri ile kanıtlandı. Ancak Hayek’in devlet erki eliyle oluşan tekelci eğilimlere karşı öne sürdüğü tüm eleştirilerin, “bilgi”nin ve onu oluşturan unsurların birkaç başarılı iktisadi aktörün elinde toplanması sürecinin hızlandığı bugünlerde güncellik kazandığı anlaşılıyor.

Oluşan yeni sorunsala inovasyonu engellemeyecek, bilakis artıracak çözümlerin bulunması, önümüzdeki 5-10 yılın önemli bir gündem maddesi olarak, küçük ve orta ölçekli işletmelerin karlılığı ve büyümesi, teknolojik yeniliklerin finansmanı ve pazara giriş imkanları, bilginin ekopolitiği ve nihayetinde özellikle Nasdaq’daki değerlemeler üzerinde belirleyici olacak.

Yazı bir miktar iktisadi teori ve felsefe içerse de, “Amazon’a bu seviyeden bile girilir mi?”, “yeni app’i semantik SEO ile daha yukarda nasıl çıkarırız?”, “holdingler venture yatırımlarını nasıl kurgulamalı?” gibi pratik sorulara verilecek yanıtların da felsefeden, politikadan ve iktisadi seçimlerden beslenmesi şart sanki…

Abba’nın şarkısı ile bitirelim:

Throw the dice, cold as ice
Way down here, someone dear
Takes it all, has to fall
And it’s plain, I complain

Elektrikte Stratejik Ajanda ve Olası Sonraki Adımlar

Avrupa’daki elektrik şirketlerinin bazıları (Enel gibi) değer zincirinde entegrasyonu artırmak için farklı adımlarda yatırımlarını artırırken, bazı oyuncular (Orsted gibi) zincirin bir halkasına yoğunlaşarak sermaye getirisini, yenilenebilir enerji üretimi veya “on-site energy services”, “akıllı ev”, dijital enerji yönetim teknolojileri gibi enerji hizmetleri alanına odaklanarak artırmaya çalışıyor.

Perakende odaklı şirketlerin elektrik üretiminden hızla çıktığını, değer zinciri boyunca entegre faaliyetler yürüten grubun ise zincirin hızlı büyüyen halkalarında artan rekabete hazırlanmayı önceliklendirdiğini görüyoruz.

Mevcutta üretilen nakdin ve karın önemli bölümü elektrik üretimi ve perakende satışından gelse de, pazarı ciddi oranda değiştirecek güncel eğilimler piyasa oyuncularını mevcut marjları koruma ve artırma yönünde nasıl pozisyon almaları gerektiği konusunda düşündürüyor.

Üretimde yoğun kömür kullanan RWE, politik baskıyla üretimini çeşitlendirmek zorunda kalırken, dağıtım ve perakende varlıklarını elden çıkarmayı planlıyor. RWE bu yolculukta yalnız değil, Çek CEZ de karbondioksit fiyatlarındaki artışın ardından, 10 yıl içinde kömürden üretimin payını % 39’dan %12’lere indirmeyi hedeflediğini açıkladı.

Elektrik üretimi toplamda (çeliğin ardından) ikinci en yoğun CO2 emisyonuna sahip sektör konumunda. Kömür ve gazdan üretim zaman içerisinde azalmak durumunda. Otomobillerin elektrifikasyonu, elektrik talebini artırırken, mevcutta üretimin çoğunu sırtlayan hidrokarbonların terki zaman içinde -yeni bir elektrik üretim teknolojisi geliştirilmediği takdirde- elektrik fiyatlarını artıracak.

Volatil petrol fiyatları nedeniyle son on yılda büyük petrol şirketlerinin hissedar getirileri yüksek temettü dağıtımlarına rağmen endekslerin gerisinde kaldı. Covid döneminde hızla inen fiyatlar pek çok muhasebe defterlerindeki değerinde mecburi write-off lara yol açtı ve sonuçta yüksek miktarlarda dönemsel zararlar yazıldı. Bu zararlar kısmen varlık satışları ile kısmen de temettü kesintileri ile fonlandı. Avrupalı enerji şirketleri yenilenebilir enerji konusunda ciddi yatırımlar yapıyor. bp ABD’de 9GW, Yunanistan’da 640MW güce sahip projelere yatırım yaparken, Royal Dutch Shell rüzgar enerjisi ve hidrojen alanına odaklanıyor. Total’in 2.5 Milyar $ bedelle Hintli Adani Green Energy şirketine ortak olmasını, İtalyan ENI’nin Equinor’un Dogger Bank RES projelerinden hisse alımını bu çerçevede okumak gerekiyor.

ABD’deki büyük petrol şirketleri henüz dönüşümde oldukça geriden geliyor ancak artan aktivist hissedar baskısı tarafından dönüşüme zorlanıyor.

Dönüşüme erken aşamada başlayan Danimarkalı Orsted gibi elektrik şirketleri son on yılda piyasa değerlerini rakiplerinin çok üzerinde artırabildi. 2000’lerin başında ağırlıklı olarak kömürden elektrik üretimi ve Danimarka açıklarında petrol ve gaz üretimi ile meşgul olan devlete ait kamu kuruluşu Orsted, 2008 yılından itibaren özellikle off-shore rüzgar elektrik santrallerine ve bu santralleri inşa eden şirketlere büyük miktarlarda yatırım yaptı. Bunu yaparken kamunun etkili teşviklerinden geniş ölçüde yararlandı. 2012’de gaz fiyatlarının düşmesiyle kredi notu kırılan şirket yeni CEO tarafından bir stratejik değerlendirmeye tabi tutuldu ve 12 iş biriminin 8’inden çıkma kararı alındı. Başta hidroelektrik ve kömür santralleri olmak üzere birçok varlığı hızla satan şirket, sermaye artırımı yoluyla elde ettiği yeni kaynağı off-shore RES’ler başta olmak üzere yenilenebilir enerji projelerinde kullandı. 2010-2020 döneminde RES ve güneş enerji santral maliyetlerinin düşmesiyle yeni projelerin geri dönüş oranları önemli ölçüde arttı. 2016’ya gelindiğinde şirketin finansal yapısı ve sermaye karlılığı sağlıklı bir görüntüye kavuşmuştu ve aynı yıl şirket özelleştirilerek halka açıldı. Orsted günümüzde tamamen yenilenebilir enerjiye odaklı portföyü ile kurulu güç açısından Dünya’nın 5. büyük temiz enerji şirketi ve şirket değeri Enel ve Occidental gibi devlerin de üzerinde. 2057 yılına dek 57 Milyar $ daha yatırım yapmayı planlıyor.

Orsted’in hikayesi, elektrik şebeke ve enerji şirketleri için ajanda belirleyici bir örnek.

Güncelde enerji şirketlerinin pek çoğunda benzer bir hikaye yazma niyeti mevcut ve bu niyetin duyurulmasının da “yatırımcı ilgisi” ve “ESG” başlıkları açısından olumlu etkileri de aşikar. Ancak –her zaman olduğu gibi- hissedarlar ve günün sonunda onlara hesap veren yönetimler açısından öncelikli olan bu yöndeki dönüşümün hissedar getirisine etkisi.

Royal Dutch Shell’in Strategy Day 2021 etkinliğinde paylaşılan aşağıdaki slayt aslında büyük enerji şirketleri açısından üretimde dönüşüm/getiri dengesinin güncel durumu özetliyor:

Kaynak: Strategy Day 2021 presentation

Şirket, petrol ve gaz üretim projelerinden %20-25, kimyasallarla ilgili yatırım projelerinden %10-15 iç verim oranı beklerken, yenilenebilir enerji projelerinde hedef %10’u aşabilmek. bp’nin yenilenebilir enerji yatırım getiri hedefi de paralel. Yenilenebilir enerji projelerinde güncelde yaşanan çılgın rekabet ile %20’lere yaklaşan iç verim oranı yakalayabilmek -mevcut teknolojiler ve elektrik fiyatlarıyla- fizibil değil. Orsted’in projelerinin mevcut iç verim oranının % 7 – 8 olduğunu anımsamak gerek. Bu yatırımları %10 üzeri iç verim oranlarına ulaştırabilecek faktörlerin başında da devletlerin yenilenebilir enerjiye sağladığı tarife ve yatırım teşvikleri geliyor. Bazı coğrafyalarda bu teşviklerin sürdürülebilirliği tartışılırken, Avrupa Birliği gibi kurumların fiyat desteği değilse bile yatırım finansman desteği konusunda iştahının artarak süreceği görülüyor.

Üretimde karbon emisyonlarını minimize etme çabasının sonucunda yaşanacak maliyet artışlarını akıllı enerji tüketimi hizmetlerini yaygınlaştırarak dengelemek elektrik şebekelerini yöneten ve perakende elektrik satan şirketler için yakın gelecekte öncelik olacak.

Temiz enerji dönüşümünü, üretimde, depolamada ve dağıtımda yeni teknolojilerle ekonomik olarak anlamlı kılmak gerekiyor. Aksi durumda sürecin, tüketiciler için daha yüksek fatura, yatırımcılar için daha düşük getiri ile sonuçlanması muhtemel.

Macbeth, Cadılar ve Otomotivde Yapay Zeka

Macbeth, Shakespeare’in diğer eserlerindeki gibi konuyu ve içinde bulunulan durumu açıklayan diyaloglarla değil, “bu dünyadan esmiyor duygusunu uyandıran – ve bütün oyun boyunca esip duracak olan – korkunç bir fırtınanın gök gürültüleri, uzaktaki savaşın yankıları arasında, ıssız ve karanlık bir fundalıkta cadıların görünmesiyle ansızın başlar”(1).

Kral Duncan’ı öldürten cadılar veya diğer doğa üstü güçlerin kehanetleri ve etkisi değil, İskoç General Macbeth’in bilinçaltında gizlenen, dizginlemeyen hırs ve istekleridir. İçimizdeki karanlığın sinsi yansımaları nedeniyle Verdi’nin Macbeth operasındaki cadılar korosundan yükselen sese kulak vermek kimi zaman bazılarımızın daha kolayına gelir.

Yapay zeka uygulamalarının yaygınlaşmasıyla, artısıyla eksisiyle hayatın alacağı şeklin sorumlusu da yazılan kodlar değil, yazanlar ve ticarileştirenlerin, satın alıp kullanan “tüketici”lerin hırs ve istekleri olacak.

Bu uygulamaların ticari kullanımının getireceği önemli değişikliklerden biri kullandığımız ulaşım araçlarının yeni işlevleri olacak:

  1. Elektrikli araçlardaki yoğun yazılım kullanımı, otomotiv üreticilerinin ticari partnerleri için çok kıymetli kullanıcı verisi üretecek. Bu veri pazarlama birimlerince işlenerek ticari fırsatlara dönüştürülecek.
  2. Araçların iletişim panelleri kullanıcıları sürüş, lokasyon, hava durumu, alternatif yollar ve varılacak yerdeki koşullar ile ilgili bilgilendirirken, menzil azaldıkça en yakın şarj istasyonu, sürücünün geçmiş tercihlerine uyumlu önerilen restoranlar, gezi yerleri, alışveriş noktaları gibi pek çok “faydalı” bilgiyi sürücüye aktaracak, bunlarla ilgili alışveriş işlemlerini araçtan sesli komutlar ile otomatik olarak yapma imkanı sağlayacak, bunu yaparken de yeni ve devasa boyutlu bir reklam mecrası vazifesi görecek.

Bu iki dev fırsat penceresi, elektrikli araçları, “araçtan çok daha fazlası” haline getirecek, otomotiv sanayi ile yazılım ve reklam sanayilerinin boyutunu çarpan etkisi ile artıracak.

Gelişmiş sürücü destek sistemleri (ADAS), otonom araç (AV) sistemleri, “akıllı ulaşım” sistemlerini geliştiren şirketler listesinin başında, en büyük geliri reklamlardan elde eden arama motoru şirketlerinin olması rastlantı değil.

Çin’in en büyük arama motoru Baidu, 2015 yılından bu yana sensörler ve akıllı araç teknolojilerine yatırım yapıyor, 2016’da California’da otonom sistemleri test etmek için lisans alan şirket, Apollo ismindeki araç işletim sistemini açık kodlu olarak 2017 yılında piyasaya sürdü.

Baidu’nun Apollo araç işletim sisteminin kokpiti.

Araç işletim sistemleri, fiziki çevreyi algılama, veri işleme, karar alma, iletişim, haritalama ve iletişim sistemleri ile entegrasyon gibi farklı teknolojilerin bir arada sunulmasını gerektiriyor. Bu teknolojilerin birçoğuna odaklanan bağımsız ar-ge şirketlerini satın alarak ilerleyen şirket, bunları Apollo platformunda bir araya getirerek otomotiv üreticilerine sundu. Araç işletim sistemleri, (i) akıllı kokpit (araç yönetim ve eğlence), (ii) sürüş kontrol, (iii) haritalama ve navigasyon, (iv) bulut işletim modüllerinden oluşuyor. Navigasyon ve bulut çözümleri Baidu’nun ana işinin bir parçası ve kendi çözümleri üzerine kurulu, sürüş kontrol ve akıllı kokpit sistemleri ise daha ziyade satın alıp birleştirerek oluşturulmuş modüller.

Şirketin akıllı kokpit sistemleri (DoerOS) 15 milyon araçta kullanılmaya başlandı. Öncelikli hedefi bu sistemin Çin’deki araçların yarıdan fazlasında aktif olmasını sağlamak. Bu sistemler, otonom sürüş, otomatik park gibi ilgi çekici pek çok yeniliği içeriyor. Baidu’nun Apollo Navigation Pilot sürüş kontrol ve destek sistemi ise lidar olmadan çalışıyor ve bu nedenle maliyeti en yakın rakibin (Huawei) 8 de biri düzeyinde! Şirket bağımsız olarak sunduğu navigasyon sisteminde HD görüntülerle Çin’in tamamında 300,000km yolu görüntülemiş durumda. (2)

Konunun ve sistemin asıl ilgimi çeken kısmı ise bulut işletim sistemi modülü. Bu modül araçlar arasındaki iletişimi, sürüş deneyimini, siber güvenliği ve pazarlamayı içeriyor. Veriyi elde edecek, iletecek ve merkez ile sürücü arasındaki tüm iletişimi yönetecek bu modül, internet, akıllı cep telefonları, görsel ve yazılı medyanın yanı sıra devasa ve etkili bir kişiselleştirilmiş yeni bir reklam mecrası haline gelecek. Araç içindeki konuşmalar, telefon görüşmeleri, aracın gittiği lokasyonlar vb. tüm veri bu mecrada içeriğin kişiselleştirilmesi için kullanılacak.

İlk etki zannederim araçların nerede şarj edileceğinin seçimi konusunda görülecek. Şimdiden bazı üreticiler bazı enerji şirketleriyle ortak yazılım platformları kuruyor ve “çok hızlı şarj” altyapısını kimliklendirme olmaksızın yapılmasını sağlayacak sistemler geliştiriyor. BMW, Daimler Mobility ve bp’nin ortak girişimi Digital Charging Solutions GmbH (DCS) bu işbirliklerinin ilk örneklerinden. Şirket şimdiden Avrupa’da 230,000’in üzerinde noktada hızlı şarj hizmeti sunuyor. BMW ve Mercedes markalı araçların işletim sistemleri, sürücüleri bu ağa üye en yakın şarj noktasına yönlendirecek. Eğer bu ağa dahil bir noktaya giderseniz, araçlarını tanıtma gereği kalmadan şarj hizmetini alacak, lokasyonda birşey ödemeden (aracı satın aldığınız şirkete veya birlikte çalıştığı ağ şirketine aylık otomatik ödemeler yaparak) yolunuza hızlıca devam edebileceksiniz. Çin’li elektrikli araç üreticisi Nio’nun akaryakıt istasyonları işleten Sinopec ile ilan ettiği işbirliğine benzer çok sayıda girişimi yakın gelecekte diğer otomotiv üreticileri ile perakende elektrik ve enerji şirketleri arasında kurulmaya devam edecek.

Siemens & DCS launch 'Enterprise Charging Network' - electrive.com
DCS şarj istasyonu

Tıpkı arama motorları gibi araç işletim sistemleri de aramalarınızda algoritmanın istediği ve partnerlerin içerikleri daha üstlerde çıkaracak, bunlarla ilgili kampanya ve fırsatlara ayrıca vurgu yapacak. Böylece araç alırken entegre ve interaktif bir pazarlama ağının da içine girmiş olacaksınız.

Oluşacak yeni ve büyük reklam pastasından araç üreticilerinin önemli miktarda pay alması muhtemel. Baidu’nun bu yılın başında açıkladığı elektrikli araç üretim planını bu çerçevede değerlendirmek gerekli. Baidu, Çin’li otomobil üreticisi Zhejiang Geely Holding Group ile kurduğu JV ile 7 Milyar $’lık tutarında ön yatırımla elektrikli araç üretecek ve bu araçlarda şirketin yazılım sistemleri çalışacak. Yakın zamanda Apple’ın elektrikli araç üreteceğini açıklamasını da bu çerçevede değerlendirmekte fayda var.

Elektrik araç işletim sistemler, otomotiv üreticileri için yeni ve önemli bir yan gelir (belki de ileride ana gelir) haline gelirken bu şirketlerin değerini önemli ölçüde artırabilir. Ancak pek çok durumda olduğu gibi bu fırsat da risklerle birlikte gelecek: Yazılımcılar, özellikle yapay zeka çalışan arama motorları (Google, Baidu) ve yazılım platformları (Apple, Android) er yada geç otomotiv üreticisi olarak mevcut üreticilerle rekabete girişecek. Bunu yapabilmek için üç vakte kadar otomotiv şirketlerini satın aldıklarını görürseniz şaşırmayın.

Sektör, bir dizi dev satınalma neticesinde kapalı ağlara sahip birkaç büyük yazılımcı/otomotivcinin kontrolünde ulaşım ve reklam hizmet sağlayıcısı formuna bürünebilir. Mekanik yedek parça üreticileri, bağımız servisler, bakım ve diğer görece özerk oyuncular bu kapalı ağlara giremedikleri takdirde oyunun dışında kalabilir.

Otomotiv değer zincirindeki oyuncular için “bu dünyadan esmiyor duygusunu uyandıracak” yeni bir fırtına usulca yaklaşıyor…

Notlar:

(1) Urgan, Mina, Macbeth (Bir İnceleme), Çan Yayınları, İstanbul, 1965, s.17.

(2) Baidu’s Plan to Beat Waymo, Tesla at Autonomous Vehicles, BloombergNEF Report, 24 May 2021.

Holdinglere bu devirde ihtiyaç var mı?

Holding, piyasaya bizatihi herhangi bir ürün veya hizmeti satmayan, başka şirketlerin (bunlar iştirakler diyoruz) hisselerine sahip olması için kurulmuş bir yatırım şirketidir. Bir holdingin ortaklarının -işin doğası gereği- yatırımcılar olması, ve bu şapka hareket etmeleri beklenir. Ortaklar ve holdingde görev yapan profesyoneller, iştiraklerin operasyonlarında görev almaz, genelde bunlarla ilgili operasyonel kararlar ile meşgul da olmazlar.

Bir holdingin geliri, sermaye kazançları, temettüler ve iştiraklere verilen hizmetlerin karşılığında faturalanan bedellerden oluşur. (Bilmeyenler, anlı şanlı holdinglerin gelir tablosu ile karşılaşınca -özellikle düzenli temettü alınmıyor ise- bazen sükutu hayale uğrayabilir. MBA yaparken finansal analiz dersinde dünyanın farklı yerlerinde konuşlu çok sayıda holdingin bilançosunu incelemiş bazen benzer şaşkınlığı yaşamıştım).

Holdinglerin geneli, “yatırımdan maksat tutmaktır” şiarını benimser. Genelde kurucu ailelerin ilk işlerinin amiral gemisi olduğu portföyde, zamanla kazanılan nakdin yatırıldığı farklı sektörlerden şirketler bulunur.

Holding yapısının farklı avantajları ve dezavantajları mevcut. Literatüre bakarsanız en mühim avantajlar şunlardır:

  • Merkezi yapılar, iştiraklerin belirli bir stratejik çerçeve içinde çalışmasını sağlar. Süreklilik, kalite, denetlenebilirlik ve hesap verilebilirlik artar.
  • Holding yapısı, birbirinden farklı çok sayıda işe sahip olmanın ve portföy yönetiminin elverişli bir yoludur.
  • İştiraklerin dağıttığı temettüler bireyler için gelir vergisine tabi iken, (belirli şartlar altında) yatırım şirketleri için vergiden muaftır.
  • İştiraklerin satılması durumunda (belirli şartlar altında) sermaye kazancı vergiden muaftır.
  • İyi bir risk yönetimi aracıdır: İştiraklerin borcu için yatırım şirketine rücu edilemez.
  • Finansal varlıklar tek elden maksimum verimle değerlendirilir. Holding, iştiraklerine kıyasla genellikle çok daha iyi şartlarda borçlanabilir.

Yapının olası dezavantajlarını da literatürde bulmak kolay:

>Merkez, iştiraklerin operasyonel kararlarına lüzumundan fazla karışarak bu kararların etkililiğini azaltabilir.

>Merkezi yapı bürokrasiyi de beraberinde getirir ve esnekliği azaltabilir. “Merkezi ikna etmek” bazı yatırım kararları için bir “challenge” haline gelebilir.

>Her yönetsel yapı zamanla “kilo alma” riski ile karşı karşıyadır. Merkez, bazı durumlarda yarar/maliyet oranında “pahalı” hale gelebilir.

Bana sorarsanız, holding yapısının misyonu ve en önemli faydası “yatırımcı” bakış açısını kurumsallaştırmasıdır. Bunu başka türlü başarabilmek kolay değildir. Şirketin unvanına holding kelimesini eklemek de -elbette- bunu başarmak için yeterli değildir. Yatırım şirketinin kurumsallaşması, iş geliştirme disiplininin uygulamaları ile, pek çok örnekte gördüğümüz üzere, zaman içinde yatırımların getirisini (ROE) maksimize eder.

Merkezin gücü, alanında uzman ve deneyimli insan kaynağı mertebesindedir. Bu kaynak merkezin kendine has görevlerinde çok sayıda farklı projede deneyim kazanır, uzmanlaşır. Bu uzmanlıkla birlikte Holding, yürüttüğü projeler ile zamanla bir itibar merkezi vasfı kazanır. Kanımca Holding yapısının ikinci misyonu ve faydası itibar merkezi haline gelmektir. Temsilde yetkin insan kaynağı, oluşturduğu kültürü iştiraklere yayan fonksiyonları, başarıları ve başarısızlıkları “hatırlayan” kurumsal hafızası, doğruları artırırken, yanlışların tekrarını önler. Holding, başarıları ve toplumun geneli ile kurabildiği etkili iletişim ölçüsünde itibar kazanır, kazandırır. İtibar, tarihsel olarak mühim bir değer çarpanıdır.

Gördüklerim, Holding yapısının üçüncü misyon ve işlevinin en iyi insan kaynağını cezbeden ve yetkinlikleri ölçüsünde büyüyen iştiraklerde görevler vererek olgunlaştıran yetenek yönetimi sistemlerini mümkün kılması olduğunu düşündürüyor. Büyüyen tüm organizasyonlarda yeni ve farklı görevler oluşuyor. Sağlıklı büyüyen bir holding yapısında, birbirinden farklı alanlarda faal çok sayıda iştirakin varlığı, yeni iştiraklerin kurulması veya satın alınması yoluyla genişleyen iş çerçevesi, gelecek vadeden çalışanlara yeni görevler vererek gelişmelerine imkan vererek, kazandıkları deneyimleri grup için değere dönüştürmelerini mümkün kılıyor.

Günümüzde işletmelerde organizasyonel yapılar hızlı değişiyor. Holdingler de bunun istisnasını teşkil etmiyorlar. Büyük şirketlerin %90’ınında 4-5 yılda bir yapısal değişimlerin yaşandığını gösteren araştırmalar var. Bu değişim periyotunun CEO’ların ortalama görev süresine yakınsadığına dikkat çekmek isterim. Her “yiğidin farklı yoğurt yiyişine” göre “tasarlanan” organizasyonlarda değişim norm haline geliyor. Araştırmalarda belirli yapılar ile finansal sonuçlar arasında anlamlı korelasyonun tespit edilememesi önemli bir nokta. Benim bu konuda okuduklarımdan ve biriktirdiklerimden çıkardığım şu: tek bir doğru yok, her doğru da tek başına doğru sonuca götürmüyor.

Malumunuz , yapı ve karar almada sadelik, “yalın” organizasyon epeyce popüler. Kademelerin azaltılması, “yatay karar alma” muhakkak bir takım faydalar sağlayabiliyor. Ancak zannederim bu yaklaşımın özellikle “düşük maliyet” bacağı ilgi cezbediyor.

Yalınlık ve “zayıflık”ın artan popülaritesi artık bir “merkeze”, holding gibi yapılara, “bu devirde” ihtiyaç var mı sorusunu zaman zaman gündeme getiriyor. Yukarıda paylaştığım faydaların farkında olanların bu sorudan “peki ama nasıl bir holding yapısı?” sorusuna varmaları pek zaman almıyor.

Modern mimarinin temel önermelerinden “şekil işlevi takip eder” (“form follows function“), bu bağlamda anlamlı olabilir. Şikago Okulu‘ndan Mimar Louis H. Sullivan’ın (ö.1924) ortaya attığı bu önerme, modern mimaride binalarının formlarının işlevlerini odağa alarak oluşturulması, bunun doğaya da en uygun seçim olduğunu öne sürüyor.

Frank Lloyd Wright | Mimarlık Robotu
Wright’ın Pittsburgh yakınlarındaki meşhur “Fallingwater” eseri.

Bir başka ünlü mimar Frank Lloyd Wright (ö. 1959) ise önermeyi bir adım ileri götürerek, şekil ve işlevin aslında bir olduğunu, iyi mimarinin “özü dışarı yansıtmakla” mümkün olduğunu paylaşmıştı.

Çoğu sorunun yanıtı hayatın içinde, farklı disiplinlerde gizli.

Şimdi gerçek olan bir zamanlar yalnızca hayalimizdi

Fotoğrafa meraklılar onu kaliteli makinaları ve Zuiko lensleri ile tanırlar. 12 Ekim 1919’da Tokyo’da Takeshi Yamashita tarafından kurulan Orinpasu Kabushiki-kaisha, nam-ı diğer Olympus, mikroskop ve termometre üretimine odaklandı.

Bay Yamashita 1915 yılında Tokyo Emperyal Üniversitesi Hukuk bölümünden mezun olmuş, bir ticaret firmasında çalışmaya başlamıştı. Şirketin iş hacmini başarıyla yürüttüğü şeker ticareti ile hızla artıran Yamashita’nın patronu, onu mikroskop üretmek amacıyla avukat arkadaşı ile kuracağı şirketin sermayesini sağlayarak ödüllendirdi. Japonya’da henüz mikroskop üretilmiyordu ve ithal ürünlerin pazara hakim olması Yamashita’yı rahatsız ediyordu.

Mikroskop üretimi Yamashita için bir tutku halini almıştı ancak konu ile ilgili bilgisi sınırlıydı. Japonya’nın ilk yerli mikroskopunu üreten Shintaro Terada’yı şirketine transfer ederek başmühendis olarak çalıştırmaya başlayan Yamashita, 4 yıl sonra piyasada çok başarılı olan termometre iş birimini satarak elde ettiği nakdi mikroskop üretimine yatırdı ve zamanla geliştirdiği optik teknolojilerle mikroskop dışındaki ürünlere yöneldi. 1936’da ilk fotoğraf makinesini piyasaya sunan Olympus, Zeiko markalı lensleri ile tüm dünyada fotoğrafçıların ilgisini çekti. 1959 yılında piyasaya sürülen Pen modeli ile kompakt tasarımı ve taşıma kolaylığı ile ün saldı.

1983’de Canon ile birlikte ilk kompakt video kamerayı pazara süren şirket, 2000’li yıllarda fotoğraf ve kamera alanında, dijital tek lensli reflex kamera, aynasız kamera (DSLM) gibi pek çok teknolojik yeniliğe öncülük etti.

Olympus henüz fotoğraf makinesi teknolojisinde ilerlerken bir yandan optik teknolojisini kullanabileceği farklı alanların arayışına girdi ve 1952 yılında endoskopi operasyonlarında kullanılmak üzere dünyanın ilk (GT-I) gastrokamerasını üretti. Bu ürün mide kanserinin erken aşama tedavisinde çığır açıcı bir tanı aracı olan endoskopiyi mümkün kıldı.

1975’de yine kendinde mevcut olmayan know-how’ı alman Winter & Ibe şirketinden satın alarak ameliyatlarda kullanılan kameraları üretmeye başladı. 1979’da teknolojisini pazarda denediği ve derin bir teknik birikime sahip bu şirketi satın aldı. 1985’de endoskopik video enformasyon sistemi ile medikal araç sektöründe özellikle ABD pazarında yer edindi. 1987’de Çin’de satış teşkilatını kurdu, İngiltere’de KeyMed’i satın aldı.

EVIS100(1989) / 200(1990)

1990’ların ortasından itibaren mikroçipler her endüstriyel ürüne girmeye başlayınca Olympus mikroskop alanındaki know-how ını çip test cihazlarında kullanabileceğini fark etti.

MX50

2002’de ameliyat robotları üretimine başlayan Olympus, 2005 yılında Quebec merkezli R/D Tech Inc.’i satın alarak metal ürünlerde kaynak, ekstrüzyon veya döküm parçalardaki hataların tespiti için inceleme cihazları alanına girmiş oldu. Satınalmalarla yeni segmentlere giriş stratejisinin bir sonraki adımı 2017 yılında İngiltere merkezli Gyrus Group PLC’nin 1.8 Milyar $ bedelle satın alınması oldu.

Mikroskop üretimi odaklı kurulan, daha sonra lensler ve kolay taşınan yüksek kaliteli fotoğraf makineleri tanıdığımız Olympus, Haziran 2020’de fotoğraf makinesi ve video kamera işini Japon Özel Sermaye kuruluşu  Japan Industrial Partners, Inc.‘e sattı. Şirket bugün endoskopi cihazları, ameliyat gereçleri ve gelişmiş mikroskobik cihazlar kategorilerinde dünya lideri konumunda.

Olympus’un yolculuğunu özetleyerek sizlerle paylaşma nedenim, şirketlerin stratejik planlama sürecinde kritik önemde olan bir konuya dikkat çekmek: Kilit yetkinlik (“core competency“).

Kilit yetkinliği, bir işletmenin ürün veya hizmetlerini pazardaki rekabetten ayrıştırarak başarılı olmasını sağlayan karakteristiği olarak tanımlamak mümkün. Ben kilit yetkinliği daha ziyade “özgün beceri” şeklinde tanımlamayı severim.

Zira, bireyler gibi şirketlerin de yetenekleri vardır. Çok karmaşık bir problemi birkaç boyuta indirgeyerek, net bir şekilde tanımlayan, basit bir şekilde özünü sunan insanlar vardır mesela. Olayları, zamanları, farklı ortamları birbirine bağlayarak anlamlı bir bütün halinde anlayan ve sonraki adımda modellemeye yatkın olan insanlar, çok güzel resim yapabilen insanlar, besteciler…Liste uzar gider.

Aynı durum şirketler için de geçerlidir: Godiva’nın çikolatasını, Pelit’in pastasını, La Duree’nin makaronunu aşmak, Daimler’in otomobil, MTU’nun tank motorunu, Lasertec’in mikroçip test cihazlarını, Apple’ın tabletlerini ve müşteri hizmetlerini geçmek kolay değildir.

Olympus örneğinde bu kilit yetkinlik temel bilimlerden fiziğin ışığın ölçümünü ve sınıflandırması ile uğraşan bir alt dalı olan optik ve malzeme bilimi üzerine bilgi ve uygulama birikimi idi. Kurucusunun yerli mikroskop üretime tutkusu vardı ancak optik hakkında hiç bilgisi yoktu. Sermayeyi patronundan, bilimsel altyapıyı ise Japonya’da buna en iyi sahip olan kişilerden temin etti. Yolculuğunda piyasadaki değişimlere uydu, bazılarına öncülük edebildi, temel yetkinliğin (optik uygulamaları) farklı işlerdeki uygulamalarını işbirlikleri ve satın almalar yoluyla bünyeye kazandırdı. Günün sonunda pazardaki eğilimler, tüketim ve teknoloji değişti, ama temel yetkinliğinin güncel katma değerli uygulamalarında faaliyeti sürdü.

Pek çok şirketler grubunun hissedar ve yöneticileri bugünlerde “peki bundan sonra ne yapmalı?” sorusunu soruyor.

Gelecek hikayenizin başlangıcı, kuruluşunuzun ve çalışanların kilit becerilerinde, bunları nasıl yeni fırsatlar yolunda harekete geçirebileceğinizde yatıyor.

“Bir şey yapmalı”

Bir önceki yazıda, bölünmenin “kilo alan” şirketlerde sermayedar değerini olumlu etkileyen, ekonominin geneline de fayda sağlayan bir sadeleşme ve güçlenme aracı olduğuna değinmiştim.

Mercedes markasının sahibi Daimler AG, 3 Şubat’ta Yönetim Kurulu’nun Kamyon ve Otobüs iş biriminin bölünme yoluyla Daimler’den ayrılması ve Daimler Truck adındaki yeni şirketin Frankfurt Borsası’nda işlem görmeye başlaması kararı aldığını duyurdu. Daimler Truck and Buses şirketinin çoğunluk hissesi Daimler hissedarlarına dağıtılacak, Mercedes-Benz ise azınlık hissedar olacak.

Daimler’in kamyon iş birimi, BharatBenz, Freightliner, Fuso, Mercedes-Benz, Setra, Thomas Built Buses ve Western Star marklarının sahibi ve 2019 yılında 40.2 Milyar € ciro elde etti. Ülkemizde de üretim yapan Otobüs iş birimi ise Mercedes markasını kullanıyor ve 2019’u 4.7 Milyar € ciro ile kapattı. Her iki işin de FVÖK marjı %6 düzeyinde. Mercedes markalı otomobilleri üreten iş birimi ise 110 Milyar € satış gelirine ve %10 FVÖK marjına sahip.

Kararın ana gerekçesi olarak Mercedes-Benz otomobil işi ile Daimler Kamyon ve Otobüs işinin kendilerine has müşteri grubu, teknoloji yol haritası ve sermaye ihtiyacına sahip olmaları gösterildi.

Yatırımcıların ve yatırımcıları temsil etmesi beklenen yönetim kurullarının bakış açısından işi yönetmek, temelde sermayeyi yönetmektir. Daimler’in yönetim kurulunun da diğer nedenlerin arasında bunu önceliklendirdiği şüphesiz.

Global otomotiv endüstrisi, önemli bir dönüşüm sürecinden geçiyor. Bu dönüşüme bir başka yazıda değinmiş, elektrikli araç değer zincirinin farklı bir teknolojik yol haritasına sahip olduğunu, kendine has bir tedarik zincirini gündeme getireceğini paylaşmıştım. Otomobiller batarya ile beslenen elektrikli motorlara sahip, mevcuttakilerden farklı komponent ve hammaddelerden imal edilen, yazılım ağırlıklı bir ürün olmaya doğru evrilirken, ulaşım altyapısının da teknoloji ile birlikte daha “senkronize” ve belki de “otonom” çözümleri içerecek şekilde dönüştürülmesi planlanıyor.

Ulaşım altyapısında bireysel kullanıma yönelik araçların bataryalı olacağı, toplu taşıma ve ürün sevkiyatında kullanılan “ticari” araçların ise, sürekli kullanımda olmaları ve çok uzun mesafeleri aralıksız kat edebilme gereğinden hareketle hidrojen kullanan yakıt hücreli sistemleri içereceği anlaşılıyor. Mevcutta tüm bu araçların içten yanmalı motorlara sahip olduğu düşünüldüğünde, bu dönüşümün, tasarım, malzeme, teknoloji ve yakıt boyutlarında farklı bir değer zinciri oluşturacağı netleşiyor.

Sermaye getirisi ile birlikte, eli kulağındaki bu dönüşümün de alınan kararın önemli girdilerinden biri olduğu açık.

Daimler, oluşacak iki şirketin de kendi finans ve mobilite fonksiyonları olacağını, merkezi karar almadan bağımsız yeni yönetimlerinin kendi müşteri gruplarının ihtiyaçlarına yönelik kararları daha hızlı alabileceğini öne sürüyor.

Hız, Alman otomotiv sanayisinin büyük oyuncularının bugünlerde en çok ihtiyaç duydukları şey. Mükemmel marka imajları, güçlü bilançoları, kusursuza yakın üretim altyapıları mevcut. Ancak sektörün içinde bulunduğu dönüşüm, yeniyetme rakipleri (Tesla, BYD, Nio, Xpeng ve diğerleri) karşısındaki temel avantajlarını ortadan kaldırabilir. Zira elektrikli otomobil daha yazılım yoğun ve “yeni”. Yeninin hakim olduğu sektörlerde liderlerin hakimiyeti çok daha rahat sorgulanabiliyor, müşteri yeni oyunculara daha olumlu bakabiliyor, değişen tedarik zinciri giriş engellerini zayıflatıyor, zemin kayganlaşıyor.

Kaygan zeminde hızın yanı sıra yeni teknolojik çözümlere de ihtiyaçları olacak zira sadece alman üreticilerin özellikle dizel motorlardaki hakimiyetini elektrikli motorlar lehine kaybetmesinin Almanya’da otomotiv yan sanayide çalışan 400.000 kişinin işsiz kalmasına yol açabileceği tartışılıyor.

Alman otomotiv devlerinin Çin başta olmak üzere küresel lüks otomobil talebi nedeniyle mevcutta sıkıntıda olmadığı açık. Ancak sahip olunan markalar ve teknoloji düşünüldüğünde bu kar marjlarının hissedarlar açısından tatmin edici olmadığı açık. Yüksek üretim maliyetlerinin yol açtığı görece düşük karlılık ile hızla gelişen elektrikli araç üreticilerinin oluşturduğu tehdit bir arada değerlendirildiğinde, yönetimin “bir şey yapmalı” modunda olmasını anlamak zor değil.

Benzer itkilerle New Holland tarım makinalarının sahibi ve Türk Traktör‘ün de ortağı olan CNH Industrial şirketinin Iveco markalı kamyon işini ana şirketten bölünme yoluyla ayırma kararı alması rastlantı değil.

Yaratıcı yıkım, kalenizi başkasının yıkmasını beklemediğiniz ve inşa ettiğiniz yeni kalenin eskisinden iyi olduğunu fark ettiğiniz zaman güzel.

“Çünkü ayrılık da sevdaya dahil”

Sahip olduğunuz, çalıştığınız veya yatırım yaptığınız şirketin gereğinden fazla büyük ve karmaşık hale geldiğini; genel merkezin sahadan koptuğunu, işinizi tam anlamıyla bilmeyenlerin aldığı kararları uygulamak zorunda olduğunuzu düşündünüz mü? Süreçlerin daha yalın, yürütülen işlerin daha spesifik, ekiplerin ise daha odaklı olması gerektiğini değerlendirdiniz mi?

Organizasyonlar da insanlar gibi zamanla gelişir, farklılaşır, hatta “kilo alır”. Ana işteki başarı şirketi büyütürken, kazanılan nakit akışı zamanla aynı pazarın farklı bölümlerine, sonrasında ise komşu pazarlara hatta kimi zaman ilgisiz bazı diğer işlere yatırılır.

Bugün gördüğünüz, birbiri ile çok da ilgisi olmayan farklı faaliyet kollarında “iş birimleri” olan büyük şirketler genellikle bu sürecin sonucunda ortaya çıkmıştır: Kimya şirketleri zamanla ilaç şirketlerine dönüşür , insan odaklı ilaç ve aşı geliştirenler hayvan sağlığına, beslenmeye ve hatta sonrasında güzellik ürünleri pazarına girerler. Perakende şirketleri iflas eden bazı tedarikçilerini satın alır veya yeterli kalitede veya sürekli üretim yapan tedarikçilere erişemediklerinde kendileri üretime geçer. Market zincirleri petrol istasyonlarını satın alarak akaryakıt pazarlama işine de girebilir.

Gereğinden fazla veya aşırı hızlı büyüyen, birbiri ile ilgisi giderek azalan farklı iş birimlerine sahip şirketlerde bu gibi durumların ortaya çıkması bazen kaçınılmaz olabilir. Çoğu zaman organizasyon işin dinamizmine göre ağır kalır ve kontrol, etkililik, verimlilik dengeleri bozulur. Farklı iş birimlerinin ihtiyaçlarını dengelemek ve sermaye dağıtımını etkili kılmak şirket yönetimlerinin önemli bir sınavı haline gelir. Bu gibi durumlarda iş birimlerinin yönetimlerini mutlu ve motive etmek de -giderek- zorlaşır.

Bu durumdaki şirketler halka açıksa, genellikle hisse fiyatlarının finansal başarıma giderek daha az yanıt verdiği, piyasa değerlerinin “benzer şirketlere (“peers”) göre aşağıda kaldığı gözlemlenir. Yatırımcılar ve analistler şirketi değerlemede giderek zorlanmaktadır çünkü aralarındaki sinerjiler giderek azalan farklı iş birimlerini anlamak ve gelecekte yaratabilecekleri büyüme ve nakit akışlarını öngörmek zorlaşmaktadır. Sermaye alokasyonu, yatırımlar, rekabet veya pazardaki hızlı değişimler nedeniyle çevik bir şekilde alınması gereken kararların şirketin yapısı nedeniyle gecikmesi ihtimali yatırım camiası tarafından önemli bir risk olarak görülmeye başlar.

Bu şirketleri incelemek de, değerlemek de oldukça zordur. Her şey bir yana, en azından, analistin veya yatırımcının, çoğu zaman birbiri ile ilgisi sınırlı olan çok sayıda iş kolunun dinamiklerine hakim olmasını gerektirir. Bu hakimiyet mevcut ise, şirketin farklı iş birimleri ile ilgili detaylı bir bilgi paylaşımında bulunması ihtiyacı ortaya çıkar ki çoğu zaman bu söz konusu olmaz. Bunun da mevcut olduğu durumda, bu sefer devreye şirketin farklı iş birimlerinin ihtiyaçları arasında nasıl bir önceliklendirme izleyeceğini öngörebilmenin zorluğu ile karşılaşılır.

NEC Corporation, Seven&i Holdings, General Electric, FujiFilm Holdings, Mitsui Group, Naspers gibi şirketlerin sermaye birikimi, know-how ve yetkinliklerine oranla piyasa değerlerinin düzeyi bu durumu yansıtıyor. Böyle şirketlerin değerlemesinde kullanılmak zorunda kalınan Parçaların Bütünü Yöntemi (“Sum-of-theparts”) her bir iş birimini, benzer şirketlerin piyasa değerlemeleri üzerinden değerleyerek bütüne ulaşmayı öngörüyor.

Alibaba Group Holding Limited’in SOTP yöntemine göre değerlemesi

Bu yöntemde kritik unsur gerçek anlamda “benzer” şirketleri bulmak, bulduktan sonra da göreli avantaj ve dezavantajları değerlendirebilmektir. Bunun ise üzerinde uzlaşılan, nesnel bir yöntemi malesef söz konusu değil.

Bu zorluklar karşısında, bu gibi ahtapotu andıran şirketlerin yönetimlerinin başvurduğu çarelerden önde geleni bölünmedir (“Spin-Off”). Bölünme, meydana gelecek parçaların, toplamda bütünden daha kıymetli olacağı beklentisi üzerine icra edilir.

Literatürde konunun ilk örneği olarak, 1900’lerin başında seri satınalmalar yoluyla rakiplerini ortadan kaldıran ve ABD’de petrol konusunda neredeyse tekel haline gelen Standard Oil’in mahkeme kararı ile 1911 yılında 34 şirkete bölünmesi gösterilir. 1960’lar ve 1970’lerde ABD’de popülerlik kazanan bölünme pek çok dev şirketin içinden çok sayıda büyük şirketin çıkmasına ve sermaye piyasalarının da genişlemesine yol açtı.

Binlerce bölünme işlemi arasından en bilinirleri olarak Philip Morris (Altria’dan), AbbVie (Abbott Laboratories), Paypal (eBay), Kraft Foods (Altria), Agilent (HP) ve Lehman Brothers (American Express) sayılabilir.

Bölünme, yalınlığını kaybetmiş halka açık şirketlerde:

  • Mevcut “negatif sinerjiler”i ortadan kaldırır;
  • Yönetimde yalınlık ve odaklanma, hedeflerde netlik, stratejik yön konusunda özgürlük sağlar;
  • Performansın daha etkili bir şekilde ölçülebilmesini ve rakiplerle karşılaştırılabilmesini mümkün kılar;
  • Daha net ve etkili bir yatırım hikayesi (“Equity Story”) sayesinde daha fazla yatırımcı çeker;
  • Sermayenin piyasadaki fırsatlar arasında bölüştürülmesinde yönetim kararlarını ve yatırımcıların bu kararları neden ve nasılları ile birlikte anlamasını mümkün ve görece kolay kılar.

Bu nedenlerden dolayı, bölünmeler sonucunda genelde hem bölünen şirketin (“SpinCo”) hem de ana şirketin (“RemainCo”) piyasada daha yüksek çarpanlarla değerlenmeye başlandığı görülür.

Ancak bu faydaları elde edebilmek, şirketin piyasa nezdindeki algısını saptamak, bölünme projesini profesyonelce ve etkili yönetebilmek, organizasyona faydaları anlatabilmek ve desteklerini almak, doğru zamanlama ve kapsamı belirleyebilmek gibi stratejik ve proje yönetimi yetkinlikleri gerektirir. Pek çok merkezi yetkinliği, kaynak ve işlevleri kullanan karmaşık yapıları ayırmak başlı başına uzmanlık gerektiren, çok zorlu bir süreçtir ve bölünmelerin sık görüldüğü piyasalarda bu uzmanlığa sahip ekipler zaman içinde oluşmuştur.

Bölünme, özellikle aktivist hissedarlarca, piyasa tarafından “adil değerinin” altında değerlenen şirketler için önde gelen bir stratejik fırsat olarak görülmekte. Pek çok bölünme işlemi, aktivist hissedarlar başta olmak üzere, şirketin bugününden memnun olmayan yatırımcıların baskıları sonucu gündeme geliyor. Bu baskıları, kapitalizme içkin “yaratıcı yıkım” dinamiklerinin sermaye piyasalarına yansıması olarak görmek pekala mümkün.

Ülkemizde de birden fazla, farklı dinamiklere sahip iş birimlerinden oluşan halka açık şirketlerimizin sermayedar değerlerini artırmanın bu etkili yolundan faydalanması, sermaye maliyetlerinin düşmesini, finansmana daha ucuza ulaşabilmelerini, sermaye getirisini ve sermayedar değerini artırabilmelerini sağlayabilir.