“Ah kardeşim, çok iyi bileceksin”

2018 yılında kaybettiğimiz Güngör Uras ile yapılan nehir söyleşiden (“Saf ve Bakir Anadolu Çocuğu”, İşbankası Yayınları) biliyoruz ki, müteveffa Süleyman Bey (Demirel) tüm KİT başkanlarını ismiyle tanır ve düzenli görüşürmüş:

Gel bakalım Mehmet Bey, anlat bakalım soya kaç para?” derdi mesela. Adam kem küm eder, bilmem ne günü şu kadar, öbür gün bu kadar diyerek lafı uzatırken, Süleyman Bey atılırdı “Ah kardeşim, çok iyi bileceksin” derdi. “Soya bugün 35 kuruş, dün 27 kuruştu, 27 kuruştan 35 kuruşa çıktı, tamam? Ama soya yok piyasada, sen gözünü açıp onu oradan alacaksın” derdi.

(Bu diyalog, o güzel kitaptan aklımda kalan birkaç noktadan biridir.)

Nelsonville, Ohio merkezli ayakkabı üreticisi Rocky Brands’ın, havacılık, malzeme, elektrik, bina teknolojileri ve mühendislik alanlarında faal Honeywell’den endüstriyel ayakkabı işini satınalması sonrasında yaşananlar, Süleyman Bey’in Mehmet Bey’e verdiği tepkiyi anımsattı.

Zira şirketin 3. çeyrek sonuçlarının açıklanması ile ortaya çıkan durum, (ABD standardlarına göre) küçük ölçekli işletmeler için, şirket satınalma, due diligence ve işlem sonrası entegrasyon konularında tam bir “örnek vaka” teşkil ediyor.

Rocky®, Georgia Boot®, Durango®, Lehigh® gibi markaların sahibi olan Rocky Brands’in ($RCKY), 15 Mart 2021’de Honeywell’in “performance ve hayat tarzı ayakkabıları” işini 230Mn$ bedelle (9.5x EBITDA) satın alması ile başlayan hikaye, Rocky için ciddi bir büyüme hamlesi idi zira 2020 yılında 277Mn$ net satış yapmış şirket, aynı dönemde 205Mn$ satış geliri olan bir diğer işi bünyesine katıyor, satış gelirini bu işlemle neredeyse iki katına çıkarıyordu. Alınan iş birebir aynı müşteri grubuna hitap etmese de, şirketin bazı markaları ile benzerlik taşıyordu ve özellikle büyük endüstriyel müşterilerde büyüme potansiyeline sahipti. Haliyle piyasa işlemi oldukça olumlu karşıladı.

Şirket 3 Kasım’da 3. Çeyrek sonuçlarını açıkladığında yatırımcıları mühim bir sürpriz bekliyordu, zira hisse başına 1.51$ kar bekleyen piyasa zararla karşılaştı. Şirketin açıklamasında zararın sebebinin “geçici teslimat sorunları” olduğu belirtiliyordu. Aynı gün yönetimin sonuçlarla ilgili yaptığı telekonferansta anlaşılıyor ki satıcı ile imzalanan geçici hizmet sözleşmesinde (TSA) çerçevesinde lojistik hizmeti 5 ay süreyle temin edilmiş. Ağustos’da bu süre sona erince de, Honeywell’in deposundaki tüm stok – biraz da plansız şekilde- Rocky’nin dağıtım merkezine gönderilmiş ve şirketin lojistik altyapısı bu yüklü stoğun hareketi ile felç olmuş.

Telekonferans’ta yönetim sorunu, “öngörülmeyen zorluklar” olarak nitelese de bunların gayet “öngörülebilir” olduğu net, zira özel inceleme süreci aslında -tam da- bunun için var…

Sorunun ilk ayağı, iki şirketin müşterilerden aldıkları siparişlerin düzeni ve üretim lokasyonları ile ilgili. Honeywell’in ayakkabı işi daha çok toptancılar ve büyük müşterileri üzerinden ve büyük montanlı siparişlerle yürüyor. Rocky’de sipariş büyüklükleri ve karmaşıklığı daha az. Honeywell’in ayakkabı işi daha çok güneydoğu asyada üretim yaptırırken, Rocky ağırlıklı olarak karayiplerde üretiriyor. Dolayısıyla daha uzaktan malı taşıyan ister istemez daha büyük partilerle sevk ediyor, sipariş düzenini de buna göre kurmuş.

İkinci ayak depoların çalışma düzeni ile ilgili. Rocky’nin deposu “sort and pack” düzenine göre çalışıyor çok sayıda müşteriden haftalık bazda sipariş alıyor ve teslimatlar 6 kutunun katları (24,72, 124…) olarak gönderiliyor. Ancak Honeywell’in dağıtımı, 3 yada 4 çifti bir kutuda gönderme üzerine kurulu. Böyle olunca, Honeywell’in malını 6’lı paketler için hazırlanmış raflara uydurmak ve akış sağlamak önemli bir zaman ve maliyet kaybı yaratıyor.

Üçüncü sorun yumağı, Honeywell’in yükleme bildirimlerini düzenli olarak Rocky’e iletmemesinden kaynaklanıyor. Bu nedenle günde 5-6 konteyner hareketi ile çalışan depoya bazı günler onlarca konteynerin ulaşması bazı günler ise hiç gelmemesi planlama ve teslim sıkıntıları yaratmış.

Son olarak da Şirket depoda gereken ek emeğin istihdamı konusunda ABD’nin Covid sonrası emek arz açığı içeren iş piyasasında oldukça zorlanmış. İşe alımların “yeterince hızlı yapılamaması” depoda tıkanıklığa ve teslimatların aksamasına yol açmış.

Lojistikte bunlar yaşanırken ERP sisteminde migrasyon yıl sonu olarak planlanmış. Dolayısıyla siparişleri halen Honeywell almakta ve tedarikçilerine aktarmakta, ancak Rocky’nin bu operasyonun parametrelerinden ne denli haberdar olduğu muamma. ERP migrasyonu sonrasında benzer sorunların -bu ölçekte olmasa da- yaşanması muhtemel. Görülüyor ki şirket gelecek yıl 1. ve 2. çeyrekte de operasyonel sıkıntıları aşamayacak.

Bu büyük “sürpriz”e, “piyasa”nın verdiği yanıtı aşağıdaki grafik özetliyor:

Bu örnek vakadan çok sayıda “hisse” çıkarılabilir. Yazıyı daha fazla uzatmamak adına birkaçını tartışalım.

En mühimi: Hayatın kendisinde olduğu gibi, onun mühim bir parçası olan ticarette de işler her zaman planlandığı gibi gitmez. Şirket satınalım işlemlerinde de arzulanan/beklenen faydalar (özellikle kısa vadede) her zaman elde edilemeyebilir. M&A bir disiplindir (bilgi + deneyim), birikim ve uygulamada uzmanlık gerektirir. Bunlar mevcut değil ise “dayak yeme” ihtimali yükselir.

İkinci “hisse”: Şirketlerde lojistik operasyonlarının sunduğu (veya yok ettiği) değer, dışarıdan bakıldığında hemen farkedilmez. Neticede, lojistik maliyetleri gelir tablosunda satış giderlerinin içinde bir kalemdir. Kıyaslama, süreç verimliliği bakımından belki bir fikir verebilir ancak temelde satın alınacak şirketi, onun iş modelini ve gerçekte değer yaratılan/değer yok edilen (lojistik dahil) iş süreçlerini anlamak elzemdir. “Özel inceleme”ye (due diligence) yatırılan zaman ve kaynak misliyle geri döner.

Üçüncü “hisse”: Halka açık şirketlerde yatırımcı ilişkileri fonksiyonunun etkinliği hissedar değerinin korunması ve artırılması için kritik önemde. Yatırımcılarla iletişimi -son zamanlarda Japonya’da aksi tartışılsa bile- çeyreksel sonuç açıklamaları ile sınırlandırmak, sürprizleri ve ona verilecek tepkiyi büyütür, dalga boyu artar, bu dalgaların neticeleri hissedarların şirkete ve yönetimine güvenini sarsar. Bireysel ve kurumsal yatırımcılar bu gibi durumlarda “buz gibi soğudum senden” moduna girebilir. Giden her zaman geri de gelmeyebilir.

Rocky Brands yönetimi, kanımca birçok açıdan doğru bir iş yaparak, kıymetli ve büyüme potansiyeli olan, niş bir işi bünyelerine kattı. Büyük sanayi müşterileri ve toptancı kanalında önemli bir iş hacmini kazanmış oldu. Alınan işin, tüm bu sorunlara rağmen bu yıl %20 büyüyeceği anlaşılıyor. Umulur ki zaman içerisinde ciddi anlamda (tahminimce opex’te min. 350bps) operasyonel ve yönetsel sinerjiler de sağlanabilecektir. Ancak bu işlem, özel inceleme ve işlem sonrası entegrasyon planlama (“postmerger integration”) aşamalarında başarısızlığın, maddi ve “manevi” sonuçları için öğretici bir vaka olarak hatırlanacak.

“Bak ama böyle olmuyor”

Çarşamba sabahı Mergermarket bülteninde GSK’nın tüketici ürünleri işine KKR ve CVC Capital’in talip olduğu, biletin 40 Milyar £ civarına ulaşacağı haberi, Elliot’un NN’deki girişiminden sonraki hedefi olarak GlaxoSmithKline’ı seçtiğini anımsattı.

GSK, uzun yıllar boyunca gelişen satınalma, JV (Novartis, Pfizer) ve birleşmeler sonucu oluşmuş, LSE’de işlem gören, hayli İngiliz bir “fil“. GSK deyince aklıma Sensodyne ve Advil, grip aşıları, bir de uzun yıllardır artmayan hisse fiyatı geliyor.

Elliot Investment Management ise, piyasa tarafından “içsel” değerinin oldukça altında değerlenen halka açık şirketlerde “hisse biriktir, incele, değer yaratacak öneriler geliştir, yönetime öner, dinlemezse kamuoyuna açık şekilde yönetim kuruluna mektup yaz ve talepte bulun” şeklindeki yaklaşımı ile ünlü bir yatırım fonu. GSK’nın yönetim kuruluna yazdığı 1 Temmuz 2021 tarihli mektup, net bir üslupla beklentileri sıralamış ve yatırım analizi için güzel bir örnek vaka niteliğinde. Kendi ekiplerinin yanı sıra, sektör duayenleri, yatırım bankaları, pazar araştırma firmaları, ilaç alanında çalışan akademisyenler gibi geniş bir kitleye fikri sorulmuş, bedeli karşılığında raporları alınmış, şirketin büyük hissedarları ile görüşmeler yapılıp “yatırımcı hissiyatı” incelenmiş. Bunlara istinaden şirketin %5’in üzerindeki payı (3.5 Milyar £) sessiz sedasız piyasadan toplanmış. Hülasa, Elliot’unki ciddi emek ve para harcanmış bir iddia.

Fon’un yaptığı durum tespitine göre, yönetimin de, takip eden finans piyasasının da şirkete dair bir heyecanı kalmamış durumda, şirkette bürokrasi ve atalet hakim, inovasyon gücü zayıf, yönetimin teşvik paketi yetersiz, dahası yönetim doğru ellerde değil. Mektubun devamında beş somut ve net öneride bulunuluyor:

  1. İlaç ve tüketici sağlığı işleri birbirinden net bir şekilde ayrılmalı ve yönetim kuruluna, ilaç geliştirme alanında yetkin, saygın ve etkili bir “Non-Executive Director” atanmalı.
  2. Yönetimin paketinin önemli bir bölümü net tanımlanmış finansal hedeflere bağlanmalı.
  3. Daha yüksek bir kar marjı hedeflenmeli ancak aynı zamanda Ar-GE harcamaları artırılmalı.
  4. Hissedar değeri yaratabilecek “stratejik fırsatlara” açık olunmalı. Tüketici sağlığı işi satılmalı, sağlanacak kaynakla borçlar ödenmeli ve üzeri kısmı yatırımcılara dağıtılmalı.
  5. İlaç ve Aşı iş birimleri ayrılmalı ve daha otonom bir şekilde yönetilmeli (= sinerji az ise birlikte yönetme). Ayrıca bu iki birimin performansı ayrı ayrı net bir şekilde yatırımcılara raporlanmalı. (=şirket birden fazla farklı iş birimi içeriyorsa her bir birim hakkında maksimum “disclosure” yap ki anlayalım ve değerleyebilelim)

Mektubun yayınlandığı günün ertesi günü, GSK’nın yönetim kurulu şirket web sitesinde karşı bir mektup yayınladı ve Elliot’un mektubunda yer verilen ve “uzun zamandır süregelen sorunların” tamamının farkında olduklarını (=inkar yok), bunların üstesinden gelmek için 4 yıllık bir dönüşüm programı hazırlandığını, tüketici sağlığı iş biriminin ayrılması çalışmalarının başladığını, bu iş için yeni CEO ve YK üyelerinin belirlenmek üzere olduğunu, GSK için ise mevcut CEO’nun arkasında olduklarını belirtti. Tüketici sağlığı işini halka arzına alternatif olarak “fırsat çıkarsa” satılabileceğinin de sinyalini verdi. Mektupta 5 ve 10 yıl sonrası için finansal hedeflere de yer verildi. Bu hedeflere yönetimin performans değerleme sisteminde temel kriterler olarak yer verileceği de belirtildi (=2. öneriyi de hayata geçiriyoruz).

GSK, bugünlerde tüketici sağlığı iş biriminin halka arzı veya satışına yönelik “dual process” proje yürütüyor. Tahminim, piyasada bahsi geçen fonların halka arzda elde edilebilecek getiriye göre daha yüksek tekliflerle gelmeleri ve sürecin satış ile sonlanması yönünde.

Elliot-GSK örneğinden benim çıkardığım “hisse”: Beğenelim yada kusurlu bulalım (aynı anda ikisi de pekala mümkün), kapitalizm modern dünyada tam ve eksiksiz olarak uygulandığında, değer yaratma odaklı bir sistem ve aktörleri bu doğrultuda üretmeye teşvik ediyor/zorunlu kılıyor. Alt ve üst yapısı eksik uygulandığında (Doğan Cüceloğlu’nun deyişi ile “Mış gibi” yaşandığında) ise ranta, şahısların kurumların önüne geçmesine, keyfiliğe, optimum-altı getirilere ve daha fazla eşitsizliğe meylediyor.

Platform ekonomisinde mübadele sorunları: Big Tech ve “Winner takes it all”

İskoç Aydınlanmasının öncü düşünürlerinden Adam Smith’e göre işbölümü, “insan doğasında pek geniş yer tutmayan belli bir eğilimin, çok ağır, yavaş yavaş gelişen ancak yine de zorunlu olan bir eğilimin; değiş tokuş, takas, bir şeyi başka bir şeyle mübadele etme eğiliminin” sonucu idi. Smith’e göre toplumsal bir süreç olan mübadele, insanlar arasındaki zorunlu işbirliği ağının temelinde yatar: “Yemeğimizi kasabın, fırıncının, biracının yardımseverliğinden dolayı değil, onların kendi çıkarlarını gözetmeleri nedeniyle elde ederiz. Onların insancıllıklarına değil, bencilliklerine sesleniriz. Ve her zaman, kendi ihtiyaçlarımızdan değil onların kazançlarından söz ederiz.” 

Smith’in ahlak felsefesindeki temel tezi, insanların salt kişisel çıkar ilkesine göre hareket etmelerine karşın bütün toplumun yararı doğrultusunda işleyecek bir düzenin mümkün olduğudur. Smith’e göre toplum, insanların iyilik yapma niyeti olmadan pekala ayakta durabilir, çünkü toplumun asıl dayanağı adalettir. Smith’in tüm çalışmalarının odak noktası olan, toplumsal düzen ve ahlakın korunması hedefi, ancak adaletin toplumun bütün üyeleri arasındaki iktisadi ilişkilerde hakim olması ile gerçekleştirilebilir. İktisadi ilişkilerde adaleti zedeleyen temel unsur ise tekelci eğilimlerdir. Bu eğilimler piyasadaki “görünmez el”in (rekabetin) işlevini sınırlandırarak, toplumsal refahın artışını engeller.

Büyük teknoloji firmalarının en büyük şirketler listesinde ilk sıraları almalarının üzerinden yıllar geçti. İnternet erişiminin yaygınlaşması ve 4G ile hayatın bir parçası haline gelen akıllı telefonlar, “sosyal medya” yı en büyük ve rakipsiz iletişim ağı, reklam mecrası ve ticaret ortamı haline getirdi. Yeni geliştirilen bir çok uygulamanın, paylaşım sitelerinin, çevrimiçi pazaryerlerinin milyar dolar değerlemelere hızla ulaşması, reel ekonomiyi önceliyen yatırımcıların bile takdirine mazhar oldu; Nasdaq gibi borsalar büyüme odaklı yatırımın merkezi gibi görülmeye başladı.

Ancak teknolojide de büyük balığın küçükleri rekabet veya satınalmalar yoluyla ezebildiği, Apple, Google, Facebook, Alibaba, Tencent gibi büyüklerin kontrolündeki “platform ekonomisi”nin tekelci doğası fark edildiğinde, gerek perakende ve yazılım sektörleri gerekse geleneksel satış kanallarının oyuncularının, bu şirketlerin serbest piyasa dinamiklerini bozarak haksız kazanç elde ettiklerini ileri süren sesleri daha duyulur oldu.

“Big Tech” in rekabeti bozucu eylemleri arasında, sahibi oldukları müşteri verisini kendi ürün/hizmetleri lehine ve rakiplerin aleyhine kullanmaları (örn. Amazon’un elindeki alışveriş datasını geliştirdiği private label ürünlerin satışı için markalı üreticiler aleyhine kullanması), işlettikleri platformlar üzerinden hizmet/ürün satışı yapanlardan aldıkları yüksek komisyonlar (örn. Apple Store’da %30’u aşan komisyonlar), sundukları hizmetlerde (örn. webde arama) elde ettikleri “hakim konum” nedeniyle müşterilerin üçüncü tarafların ürün veya hizmetlerine erişim imkanları üzerindeki belirleyici seçimleri (örn. arama motorunda üst sıralarda yer vermek, kampanyalara dahil edilen “partner”leri rakiplerinden fazla göstermek vd.) dikkat çekiyor.

Epic Games’in apple aleyhine ABD’de açtığı dava kamuoyunun dikkatini bir kez daha konuya yöneltti. Apple cihazlarına yazılım indirmenin yolu Apple Store’dan geçiyor ve şirket ücretli applerin satış fiyatı üzerinden %30 komisyon alıyor. Epic son 3 yılda Apple’a 237Mn$, Microsoft’a 245Mn$, Sony’e 451Mn$ komisyon ödemiş. Şirket, Sony’nin konsol işinden zarar ettiğini, bu nedenle oyun geliştiricilerden komisyon almasının doğal olduğunu ancak Apple’ın ürünlerinden zaten önemli oranda kar elde ettiğini, geliştiricilerden bu denli komisyon almasının “adil olmadığını” iddia ediyor.

Epic’i dava açmaya götüren diğer bir unsur da ürünlerinin bizzat isimleriyle arandığında bile Apple Store’da ilk sırada çıkmaması. Epic’in CEO’su durumu 2018 yılında Apple’a yazdığı aşağıdaki mailde iletmiş.

Image

Tim Cook’un 3 saat boyunca ifade vermesi ile dikkat çeken davanın, yazın sonu sonuçlanması bekleniyor ve kararın diğer uygulamalar için de örnek teşkil edeceği belirtiliyor.

Big Tech, şikayet edilen faaliyetlerinin rekabeti önlemek yerine artırdığını, müşterilerin farklı alternatiflere erişiminin son derece kolaylaştığını, internetteki içeriğin üzerinde tekel kuramayacakları kadar çeşitli olduğunu, bilgi teknolojileri ve üretilen binlerce aplikasyonun kendi dağıtım kanalları vasıtasıyla tüketici ile buluşabildiğini, platformların (instagram, Apple Store vd.) tüketicilerin güvenli alışveriş yapabilmelerini ve hizmetlere minimum fiyatla ulaşma imkanı verdiğini ileri sürerek, uygulanması muhtemel regülasyonların kendilerinden fazla müşterilerini cezalandıracağını, enflasyonu artırıcağını öne sürüyor.

Son yıllarda kamu otoritelerinin Big Tech’in rekabeti kısıtlayabilecek faaliyetlerine karşı insiyatifler geliştirdiğini izliyoruz.

Çin’de Pazar Regülasyon Otoritesi (SAMR), Şubat ayında ilan ettiği kurallarda, hakim platformların tedarikçileri rakip platformları kullanmalarını sınırlandırmaları (Alibaba ve Tencent’e yöneltilen eleştiriler), fiyatları sabitleme ve rakip ürünlere erişimin kısıtlanması gibi eylemlere failin yıllık net satışlarının %10’una kadar ceza verilmesini düzenledi. İlk ceza uygulaması da (2.8 Milyar$) Alibaba’ya yapıldı. Cezanın ardından şirket, platformları üzerinden satış yapanlardan aldığı sabit ücretleri azaltacağını ve rakip platformlarda satış yapanları platforma dahil etmeme politikasını sonlandıracağını duyurdu. Ceza ve cezanın sonucunda değiştirilecek ticari uygulamalar nedeniyle, orta ve uzun vadede şirketin karlılığının azalabileceğini değerlendiren yatırımcıların satışları sonucu şirketin hisse fiyatı %30 düştü. Alibaba’nın yeni politikasından en fazla faydayı satıcılarla, bu sınırlamalar nedeniyle satıcı çekmekte zorlanan Pinduoduo gibi rakip platformların sağlaması bekleniyor. Otorite aynı zamanda Meituan ve Pinduoduo’ya ait toplu satın alma platformlarına da cezalar verdi. Çin’de yerel otoriteler de rekabeti kısıtlayıcı uygulamalara karşın ceza uygulamalarını artırdı.

Rekabet konusundaki artan hassasiyetin Çinli devleri Çin’den ziyade, Çin dışında M&A yoluyla büyümeye yönlendirmesini muhtemel görüyorum.

ABD’de ise 11 Haziran’da Temsilciler Meclisi’ne iki partinin de bazı temsilcilerince desteklenerek sunulan yasa tasarılarında:

> Rekabeti sınırlayan belirli kriterlerin üzerinde büyüklüğe sahip platform işleticilerinin açık bir çıkar çatışması içerecek işlere girmeleri,

>Platformlarda bazı oyuncuların aleyhine diğer oyuncularla işbirliğine gitmeleri, ellerindeki datayı kullanarak platform üzerinden satış yapan iş ortaklarına rakip ürün veya hizmetleri sunmaları yasaklanıyor,

>Birleşmelerde birleşen tarafların birleşmenin rekabeti bozmayacağını kanıtlama yükümlülüğü getiriliyor,

>Platformlarda alışveriş yapan müşterilerin diğer platformları kullanabilmesi ve onlara geçebilmesini kolaylaştıran önlemler getiriliyor.

Teknoloji firmalarının desteklediği NGO’lar, bu tasarıların ABD’li şirketlerin inovasyon kabiliyetlerini sınırlayacağını, tasarıların yalnızca kendilerini değil ABD’li tüketicileri de vuracağını, örneğin Amazon’un Prime programında ücretsiz teslimat sunmasının zorlaşacağını, Facebook’taki gönderilerin Instagram’a otomatik aktarılamayacağını öne sürerken, Spotify ve Roku gibi şiretlerin CEO’ları, platformlarda adil rekabeti sağlamanın ilk adımı olarak tasarıları alkışlıyor.

Geleneksel olarak bu tür yasalara soğuk bakan Cumhuriyetçilerden de bazı üyelerin yasaları desteklemesi dikkat çekici. Yoğun karşı lobi faaliyetleri tasarıların özellikle Senato’dan geçmesini engelleyebilir ancak yakın gelecekte bu konuda büyük teknoloji şirketlerinin üzerindeki baskıların artacağını tahmin etmek zor değil.

Hayek, bir ekonomide kaynakların doğru işlere etkili şekilde aktarılması sorunun temelinde bilginin kullanımı sorununu yattığını iddia ediyordu. Bilgi, bilimsel bilginin yanısıra, oyuncuların piyasa hakkındaki (zaman ve fiyat) bilgisini, geliştirdikleri ağların etkililiğini, iş çevresi hakkında pratikte edindikleri deneyimleri içerirdi. Bu yaklaşıma göre büyük teknoloji şirketlerinin bugün herhangi bir toplumda bilginin yaratılması, kullanılması ve yayılmasında kilit rol oynamaları nedeniyle, kaynakların alokasyonu sorunun tam ortasında yer aldıkları aşikar.

Hayek’in, gelişmiş toplumlarda fiyat sisteminin ve teknolojik ilerlemelerin bilginin merkezileşmesini engelleyeceğine, böylece ekonomik kararların etkinlikle alınması sorununu çözeceğine dair tezi teknolojik ilerlemelerle artan rekabetin getirileri ile kanıtlandı. Ancak Hayek’in devlet erki eliyle oluşan tekelci eğilimlere karşı öne sürdüğü tüm eleştirilerin, “bilgi”nin ve onu oluşturan unsurların birkaç başarılı iktisadi aktörün elinde toplanması sürecinin hızlandığı bugünlerde güncellik kazandığı anlaşılıyor.

Oluşan yeni sorunsala inovasyonu engellemeyecek, bilakis artıracak çözümlerin bulunması, önümüzdeki 5-10 yılın önemli bir gündem maddesi olarak, küçük ve orta ölçekli işletmelerin karlılığı ve büyümesi, teknolojik yeniliklerin finansmanı ve pazara giriş imkanları, bilginin ekopolitiği ve nihayetinde özellikle Nasdaq’daki değerlemeler üzerinde belirleyici olacak.

Yazı bir miktar iktisadi teori ve felsefe içerse de, “Amazon’a bu seviyeden bile girilir mi?”, “yeni app’i semantik SEO ile daha yukarda nasıl çıkarırız?”, “holdingler venture yatırımlarını nasıl kurgulamalı?” gibi pratik sorulara verilecek yanıtların da felsefeden, politikadan ve iktisadi seçimlerden beslenmesi şart sanki…

Abba’nın şarkısı ile bitirelim:

Throw the dice, cold as ice
Way down here, someone dear
Takes it all, has to fall
And it’s plain, I complain

Lüksün lisanından anlamak

Beklediğim üzere, LVMH fiyatını $16.2 Milyar’a (hisse başına $135, 17xEBITDA) artırdı ve Tiffany’yi satın almak için hissedarlarıyla anlaştı. Bernard Arnault’nun, LVMH’nin üst düzey yöneticisi Antonio Belloni’yi cebinde bir satınalma teklifi ile, Tiffany CEO’su Alessandro Bogliolo ile New York’taki bir otelde öğle yemeğine göndermesi ile başlayan süreç, epeyce spekülasyon ve medya ilgisinin ardından sona ermiş oldu.

Tiffany’nin New York mağazasına ilk ziyaret…

Tiffany’i LVMH için bu kadar değerli (ilk teklifi sırasında beher hisse borsada $88’dan işlem görüyordu) kılanın ne olduğunu anlamak önemli.

Tiffany’nin ABD ve Japonya’daki marka gücü, müşteri kitlesi ve olası sinerjiler, şüphesiz LVMH’ye önemli ölçüde değer yaratma imkanı sunuyor. En az bunlar kadar önemli -ve aynı zamanda pek de dikkat çekmeyen- bir diğer değer çarpanının ise marka yönetimindeki “kan uyumu” olduğunu düşünüyorum.

LVMH, portföyündeki markaların algısını titizlikle kontrol eden bir grup. Algıyı yönetmenin önemli bir boyutu dağıtımı yönetmek: LVMH’ye ait “maison”ların ürünlerini “fabrika satış mağazaları” veya “outlet”lerde (indirim mağazaları) görmeniz imkansız. Grup, Coach, Polo Ralph Lauren, Michael Kors, Kate Spade gibi markaların özellikle ABD’de yaygın olan outlet mağazaları için özel seri ürün geliştirme stratejisinden ısrarla uzak durdu ve ürünlerinin dağıtımını sıkı bir şekilde denetledi.

Lükste, erişilebilirlik pahasına marka algısının yönetimi, kısa vadeli nakit akımının cazibesine kapılmama disiplini gerektiriyor.

Marka algısını yönetmenin diğer boyutu ise markanın ürün portföyü ile bütünleşmesi ve bunun zaman içinde bozulmaması. Pazarda ağırlıkları hızla artan “Millenials” ve “Z kuşağı”nın yenilik ve kişiselleştirilmiş ürün talebine karşın, LVMH, yeni ürün lansmanlarının mevcut ürün gruplarını yıpratması ihtimaline karşın son derece temkinli hareket etmekte. Yeni ürün lansmanlarını kısıtlayarak, yeni ürünlerin toplam satışlar içindeki payının %15’i geçmemesine özen gösteriyor.

Lükste marka yönetiminin bu iki kilit boyutunda, Tiffany’nin uygulamaları LVMH ile son derece uyumlu. Sadece kendi mağazalarında satış yapması, indirim mağazası işletmemesi, outletlerde yer almaması ve yeni ürün lansmanı konusunda epeyce muhafazakar tavrı, tasarım estetiği, nadirlik ve müşteri ilişkilerindeki tavrı, büyüme konusundaki sıkıntılarına rağmen, Tiffany’i Arnault’un gözünde son derece kıymetli ve sıcak kılıyor. Ehil el, mücevheri parlatabileceğinden emin.

Son yıllardaki yoğun satınalma işlemleri, lüks pazarını daha büyüğün küçüğü yendiği bir alan mı kılacak? Bu eğilim, bağımsız küçük markaları nasıl etkileyecek?

Yanıtları zaman ve müşteri tepkisi gösterecek.

Küresel mücevher pazarında önemli hamle

Tiffany’nin hikayesinde öğrenebileceğimiz çok şey var. LVMH’nin son hamlesi de bunlara dahil

Tiffany’nin New York 5.Cadde’de yıllık 400Mn$ satış yaptığı 10 katlı ana mağazası

Hikâye 1837 yılında New York’da başlamıştı. Connecticut’un Killingly kasabasında doğan Charles’ın günleri, çırçır fabrikası sahibi babasının işlettiği markette tezgahtarlık iki çocukluk arkadaşı Charles ve John, Charles’ın babasından aldıkları borç (1,000$) ile hayallerini gerçekleştirmek üzere New York’a giderek, Manhattan’da sayıları hızla artan şehrin zengin ailelerine lüks eşya satacakları “Tiffany & Young” dükkanını kurdular. Cam eşyalar, vazolar, aynalar, gümüş yemek takımları, saatler ve mücevherler dükkânın en çok satan ürünleri arasındaydı. İngiliz gümüş işçiliğine ilgi duyan Charles, İngiltere’den ithal ettiği gümüş mücevherleri vitrininde sergilemeye başladı. 1850’de Londra ve Paris’de mağazalar açan Tiffany, kıta Avrupa’sındaki moda akımlarını ve lüks eşyaları Birleşik Devletlere taşıyordu.

Charles Tiffany, Manhattan’daki mağazasını denetlerken

Her büyük başarının ardında etkili bir şekilde uygulanmış bir inovasyonun yer aldığını biliyoruz. Sektöründe öncü, açıkgöz bir girişimci olarak Charles Tiffany beş önemli inovasyon ile işletmesini diğer lüks dükkanlardan farklılaştırarak marka haline getirdi:

  1. 1867 yılında katıldığı Paris Fuarı’ndan “Award of Merit” ödülü ile dönen Charles, 1887 yılında Fransa kraliyet mücevherlerini açık artırma ile satışa çıkardığında koleksiyonun çoğunu satın alarak New York’a getirdi ve tarihi, tasarımı ve malzemeleri ile benzersiz olan bu mücevherleri mağazasında satışa çıkararak Tiffany & Young’ı New York sosyetesinin uğrak yeri haline getirmeyi başardı.
  2. 1886 yılında piyasaya ilk kez çıkardığı, gümüş üzerine 6 tırnağın tuttuğu parlak yüzeyli tek taş pırlantadan oluşan nişan yüzükleri markasıyla özdeşleştiren Tiffany Birleşik Devletler’de bir moda akımını başlatabildi.
  3. Lüks markaların satış konusunda en önemli sıkıntısı potansiyel müşterileri mağazalarına getirebilmektir. Birleşik Devletler’de maddi gücü ve beğenisi olan, ürünleri ile ilgilenebilecek çok sayıda potansiyel müşterisini fark eden Tiffany, çok erken bir tarihte (1845) Birleşik Devletler’in ilk posta sipariş kataloğunu çıkararak mağazasına gelemeyen potansiyel müşterilerine ulaşmayı başardı. Yıllar boyunca kataloğunda ve ürün kutularında “hafif orta rubin yumurta mavisi” rengini tutarlılıkla kullanan şirket bu rengi sahiplendi ve onunla anılır hale geldi.
  4. 1830’da vitrindekiler dahil dükkanlarındaki her ürün için fiyat etiketi kullanmaya başlayan (o dönem için bir ilk) şirket, o dönemde son derece yaygın olan fiyat pazarlığına kapıları sert bir şekilde kapadı ve bu politikasını iki yıl içinde müşterilerine kabul ettirmeyi başardı.
  5. Halkla ilişkilerde yeni bir sayfa açan Audrey Hepburn’un oynadığı 1961 yapımı ünlü Tiffany’de Kahvaltı filmi ile Amerikan toplumunda bir yaşam tarzını temsil eden marka haline evrildi.

1978 yılında şirketi satın alan Avon, satışları hızla artırmak için Tiffany mağazalarını “kolay erişilebilir” ürünlerle doldurunca, müşteri ilişkileri bozuldu, kalite algısı hasar gördü ve satışlar önemli ölçüde düştü. Avon şirketi 1984’de bir grup yatırımcıya satmak zorunda kaldı.

Son yıllarda satışlarını artırmakta önemli güçlüklerle karşılaşan ve marka değeri sıralamasında rakiplerine oranla ciddi ölçüde gerileyen şirket, Bvlgari’nin CEO’sunu transfer etmiş ve kültürünü değiştirme yolunda adımlar atacağını açıklamıştı.

Tiffany’nin önemli bir sorunu ürün gamının hayli yaşlanmış ürünlerden oluşması ve yeni geliştirilen ürünlerin de eskilerden yeterince ayrışamaması. Özellikle Uzakdoğu’nun yeni zenginlerine ve gençlere erişimde zorlanan şirketin 2019 faaliyet sonuçları, büyüme ve karlılık anlamında henüz önemli bir gelişme kaydedilemediğini ortaya koyuyor.  

28 Ekim’de Fransız LVMH grubunun Tiffany&Co için 14.5Milyar$ (3.61xRevenues, 14.4xEBITDA, %22 premium) teklif ettiği haberi, hikâyede yeni bir bölümün eli kulağında olduğunu düşündürüyor. İlk etapta reddedileceği söylentisi yayılan bu teklif üzerinde görüşmelerin sürdüğü anlaşılıyor.

Kanımca ABD’de halen sarsılmaz bir müşteri kitlesine sahip Tiffany’nin iki temel ihtiyacı (i) yüksek yaratıcılık içeren yeni koleksiyonlar ve (ii) bunlar hakkında doğru kitleye etkili iletişim.

Bulgari’yi satın aldıktan sonra performansını önemli ölçüde artırmayı başaran LVMH’nin Tiffany için “doğru ebeveyn” olduğu görüşü Wall Street’te hâkim.

LVMH’nin portföyündeki markalara (Louis Vitton, Dior, Bvlgari, Tag Heuer vd.) sağladığı önemli merkezi fonksiyon destekleri mevcut: Etkili pazarlama ve müşteri yönetimi, yeni ürünler için tasarım ve konsept desteği, yatırımları destekleyici yönetsel ortam ve bol miktarda nakit…

ABD’deki mücevher satışı toplam mücevher satışlarının onda birini bulmayan, lüksün diğer kategorilerindeki tartışmasız liderliğine mücevherde ulaşamayan LVMH için, Tiffany’nin ABD’deki müşteri kitlesi, tozlanmış da olsa bilinirliği yüksek markası ve lokasyonları çok kıymetli. Teklif edilen tutarın pazarlıklar sonrası artırılacağını, Arnault’nun kararlı olduğunu tahmin ediyorum. Yaşayıp göreceğiz…

Daha büyük, büyüğün düşmanı mıdır?

İnsan yaş aldıkça, “mükemmel iyinin düşmanıdır” sözü daha anlamlı hale gelir.

The Walt Disney Company’nin, 21st Century Fox‘un varlıklarının çoğunu 52 Milyar Dolar bedelle satın aldığı haberi ekranıma düşünce, bu cümleyi anımsadım. Satınalma ve birleşmelere 10 yılını verince insan, bu tür haberler birer “vaka çalışması” haline gelir.

Tutarın büyüklüğü (işlem değeri, BIST100 şirketlerinin bugün itibariyle değerinin 24%’üne denk geliyor) kadar, işlemin karmaşıklığı ve tarafların motivasyonları (stratejik hedefleri de diyebiliriz) da dikkat çekici.

ABD ve Avrupa’da abone sayısını hızla artıran Netflix, internet üzerinde akış yoluyla eğlence odaklı içerik ile konvansiyonel, hatta ücretli TV kanallarına sıradışı bir rakip olarak endüstriyi yeniden şekillendiriyor. Netflix’in sunduğu içeriğin önemli bir kısmını sağlayan Walt Disney, bir süredir, içeriğini Netflix’ten alarak ayrı bir platform üzerinden izleyicilere aktaracağının sinyallerini vermekteydi.

21st Century Fox’un film stüdyolarının yanı sıra ABD’deki kablo TV, Birleşik Krallık’ta Sky , Asya’da Star TV platformlarının da yeni sahibi olması, Netflix ve Amazon’un endüstriyi dijital platformlarla ele geçirme hamlelerine karşın Walt Disney’in elini gerek içerik, gerekse erişim anlamında oldukça rahatlatacak.

İşlem, stratejik bakımdan alıcı için ‘nadir fırsat’, satıcı için ise ‘doğru adresleme’ örneği oluşturmakta. Murdoch’un, işlem tutarının önemli kısmını Walt Disney hissesi olarak alması, işlem sonucu oluşacak ‘daha büyük’ Walt Disney’e güveninin göstergesi olarak okunmalı.

Genelde böyle olur, yıkıcı inovasyon ile mahalledeki ‘ağır abileri’ sarsanlar (bu sahada Netflix ve Amazon), oyunun doğası gereği onları ‘ağır abi’ haline getiren yetkinliklere (kaliteli içerik ve yaratıcılık) sahip olmak isteyecek, buna karşın ‘ağır abiler’ de yeniden kurulan oyunu en az ‘hızlı yeniyetmeler’ kadar iyi oynayabileceklerini göstereceklerdir.

Medyası (yani ortamı) değişse de eğlence, ‘postmodern’ ademoğlu için temel ihtiyaç vasfını artarak sürdürecekse, bu sektörde üç vakte kadar ‘daha büyük’ haberler duymamız kuvvetle muhtemel.