Özel sermaye fonlarını tabana yaymak

Alternatif yatırım sınıfına giren özel sermaye (PE) fonları genelde kurumsal yatırımcılarla varlıklı bireysel yatırımcıların fonlarını kullanarak, şirketlere sermaye yatırımı yapan, 3-10 yıllık bir zaman içerisinde şirketi büyüterek veya yeniden yapılandırarak veya çarpan artışı yoluyla yüksek finansal getiri sağlayan enstrümanlar.

Özel sermaye fonları, yatırım yaptıkları şirketlere, (borç alma veya halka arz yoluyla sermaye toplama dışında) üçüncü bir alternatif olarak sermaye (ve çoğunlukla finansal/yönetsel uzman katkısı) sağlarken, yatırımcılarına ise uzun vadede borsadaki şirketlerin %5-%7 üzerinde getiri sağlıyor.

Borç almaya oranla daha sağlam bilanço yapısı, halka arza oranla ise çeyreklik performans baskısından uzak, orta vadeye odaklanma imkanı sağlayan özel sermaye fonları.

Geçen yüzyılın başında ilk örneklerini gördüğümüz bu fonlar, mevduat veya borsa indeks fonlarına kıyasla daha yüksek getiri sağlamaları ile ünlü. Ancak yalnızca kurumsallara ve yüksek sermaye sahibi bireylere açık olmaları, sermayenin tabana yayılması ve sermaye piyasalarının kapsayıcılığına katkı yapmalarını engellemekte idi.

Birkaç yıl evvel kafa yorduğum üzere, Birleşik Krallık ve ABD’de emeklilik fonları üzerinden bu fonlara dolaylı da olsa erişim mümkün ise de, Banque Publique d’Investissement‘ın kurduğu özel amaçlı araç (“SPV”) bireysel yatırımcılara geniş bir özel sermaye fon sepetine yatırım yapma imkanı veren örnek bir girişim.

Fransa’daki bireysel yatırımcılar 5,000€’dan başlayan meblağlar ile BPI’nın yönettiği 175 özel sermaye fonuna yatırım yapabilecekler.

Mevduat, altın ve tahvil gibi klasik araçların dışında yüksek getirili yatırım alternatifi sağlayabilecek bu gibi enstrümanlar, sermayeyi tabana yayma ve halka açık olmayan şirketlerin büyüme hikayeleri yazabilmeleri için gereksinim duydukları sermaye akışını artırabilecek sofistike bir örnek bir çözüm.

Getiri için minimum 3 yıl bekleme ihtiyacı, -ülkemizde yapısal olarak sorunlu olan- yatırımcıların vade ufkunu da genişletiyor.

Ülkemizde de görmek dileğiyle.

Planlı yükseliş

Çin Komünist Partisi’ne göre 2020 sonunda Çin “orta derecede refaha sahip” bir toplum. Ekim ayında netleşen ve gelecek yılın Mart ayındaki “Halkın Kongresi”nde ilan edilecek 2021-2025 yıllarını kapsayan 14. 5 Yıllık Plan yalnızca ekonomik hedefleri içermiyor, sosyal ve çevresel sorunlara da odaklanarak Çin toplumunun zengin uluslar arasına girebilmesi hedefiyle kamu ve özel sektör çabaları için koordinasyon sağlamayı amaçlıyor.

Dual circulation model an engine to China's 14th Five-Year Plan - Global  Times

Hızla artan şehirleşme, 3 Dağ olarak tanımlanan sıradan Çinlinin üç büyük sorununu (barınma, eğitim ve tedaviye erişim) gayrimenkul fiyatlarını hızla artırarak, kaliteli eğitime ve etkili sağlık hizmetine erişimde zorluklar yaratarak büyütüyor. Önümüzdeki beş yılda 80 milyon kişinin daha şehirlere göç etmesi beklenen Çin’de bu yeni şehirlilerin şehrin imkanlarından nasıl faydalandırılacağı önemli bir sorunu oluşturuyor. Bu sorunu hafifletmek için şehirleşmeyi ve genelde nüfus hareketlerini Hukou sistemi ile sınırlayan yönetim, bu sistemi küçük ve orta ölçekli kentlerde 2014’den bu yana gevşetmeye başladı.

Hızlı ekonomik büyümenin sermaye piyasalarında hızlı yükselişlere yol açtığı Çin ekonomisinde, gelir dağılımı bozulmaya devam ediyor. Artan şehirleşme -doğru yönetilebilirse- alt gelir gruplarının büyümeden daha fazla pay almasını sağlayabilir.

Çin, devlet hakimiyetindeki şirketleri sektörlerden kademeli olarak çekerken, devlet-özel sektör ortaklığını ekonomide verimlilik artışı yaratacak şekilde kullanmaya çalışıyor. Kamu teşebbüslerinin uyguladığı yoğun teşvik ve sübvansiyonlar gelir dağılımını düzeltmek ve alt gelir gruplarının entegrasyonunu artırmaya yardımcı oluyor. Finansal piyasalarını dışa açmaya çalışan Çin yönetimi yabancı yatırımcıların belirli alanlarda aktivitelerini sınırlayan “negatif liste” uygulamasını da gevşetme eğiliminde.

14’üncü Beş Yıllık Plan’da öne çıkan diğer unsurlar:

> Ar-Ge harcamalarını GSMH’nın %3’üne çıkarmak, özellikle çip üretimi, yazılım, kimyasallar, havacılık ve uzay alanlarına odaklanmak

> Dijitalleşmeyi desteklemek (veri merkezleri, IoT, AI)

> Temiz enerji dönüşümünü gerçekleştirmek: Rüzgar ve Güneş enerjisi, pil sistemleri; elektrikli araçların parçalarının üretimi

> Ulaştırma altyapısına yatırım; özellikle demiryolu ağını daha küçük şehirlere doğru geliştirmek ve hızlı trenleri yaygınlaştırmak

> Yerel yönetimlerin borç yüklerinin teşviklerle dengelenmesi

Plan’da yer alan bu başlıkların, yenilenebilir enerji (Xinyi, Longyuan), ulaşım altyapısı üreticileri (örneğin CRRC), otomasyon alanında uzmanlaşan şirketler (Estun, Shenzen Inovance), inşaat gereçleri üreticileri (SANY, Zoomlion) gibi halka açık şirketlerin büyümesini destekleyeceği aşikar. (Bu şirketlerin her biri ayrı bir yazı konusu olabilir!)

Küresel trendlerle uyumlu, kamu ve özel sektör işbirlikleri ile inovasyon ve teknoloji odaklı makro ve mikro planlarla büyümenin darısı başımıza diyelim…

Birarada ve apayrı…


‘İnsanların yaşamına yön veren bazı nihai değerler, sadece pratik nedenlerle değil, aynı zamanda, prensipte, kavramsal olarak da, uzlaştırılamaz veya bir araya getirilemez. Hiç kimse aynı anda hem titiz bir planlamacı hem de bütünüyle içinden geldiği gibi davranan biri olamaz. Tam özgürlükle tam eşitliği birleştiremezsiniz; kurtlar için tam özgürlük, koyunlar için tam özgürlükle birleştirilemez. Adalet ve merhamet, bilgi ve mutluluk çatışır.’

#isaiahberlin #jacksonpollack #sanat #hayat

Daha uzun süre buralardayız…

Gün geçmiyor ki enerji dinamiklerinin değiştiğini, hidrokarbonların yerini yenilenebilir enerji kaynaklarının aldığını veya alması gerektiğini anlatan bir analizle karşılaşmayalım. Evet, lüzumundan fazla hidrokarbon tüketiyoruz (özellikle Kuzey Amerika’da yaşayanlarımız); evet bu “hidrokarbon yağması” çılgınlığı küresel ısınmayı tetikliyor.

Ancak petrol endüstrisi, gezegendeki en büyük üçüncü endüstri olmayı sürdürüyor.

Bugün gelen 7&i-Speedway işlemi haberi, petrol perakendeciliğinin halen cazip bir iş kolu olduğunun altını çiziyor.

Çoğu Japonya’da olmak üzere 71,000 mağazayı işleten 7-Eleven zincirinin sahibi olan 7&i Holdings, halihazırda 152,700 mağazanın faaliyet gösterdiği ABD “covenience stores” kanalında 9,046 mağaza ile en büyük oyuncu konumunda. Şirket, ABD’nin büyük rafinasyon ve perakende akaryakıt oyuncularından Marathon Petroleum‘dan 3,900 istasyondan oluşan Speedway zincirini 21 Milyar$ bedelle satın aldığını duyurdu. Bedelin tamamı Marathon’a nakit olarak ödenecek. İstasyon başına 5.3 Milyon$ gibi bir paranın, üstelik bu dönemde, nakden ödenmesi dikkat çekici.

Marathon Petroleum's Speedway Rebranding Effort Heads West

Daha yakından bakarsak, düşen petrol fiyatları ve daralan rafineri marjları nedeniyle yatırımcıların baskısı altındaki Marathon’un yönetim kuruluna mektup yazarak, şirketin RetailCo, MidstreamCo ve RefiningCo olmak üzere üç şirkete bölünmesini ve RefiningCo yeni Maraton olarak devam ederken diğer iki şirketin satılmasını talep eden Elliott Management‘ın istediği gibi, Speedway (“RetailCo”)’in -gayet iyi bir fiyata- satıldığını görüyoruz. Elliott, Marathon çatısı altındaki bu üç işin arasında sinerji olmadığını, ayrı ayrı yönetilmeleri halinde piyasanın Marathon’a uyguladığı “holding iskontosu” nun kalkacağını öne sürmekteydi.

Elliott’un “hisse biriktir, incele, değer yaratacak öneriler geliştir, yönetime öner, dinlemezse kamuoyuna açık şekilde yönetim kuruluna mektup yaz ve talepte bulun” şeklindeki yaklaşımını NN Group örneğinden de biliyoruz. Elliott, NN yönetimini portföy dağılımını değiştirmeye, daha az temkinli davranmaya ve hissedar getirilerini artırmaya sevk etti. Yönetim, talep edilenlerin bir kısmını (örn.Japonya işinin satılması) reddettiyse de temettülerin artırılması ve hisse alım programına başlanması gibi talepleri benimsedi. Ardından piyasanın olumlu reaksiyonunu gördük.

7&i’ın ABD ilgisinin altında, ülkenin Japonya’nın aksine, nüfus ve gelir artış potansiyelini bir arada sunması geliyor. ABD’de güçlü seyreden yakıt tüketim artışlarının yanısıra, 7-Eleven istasyonlarının gelirlerinin yarısını oluşturan gıda ürünlerindeki karlılık istasyon zinciri işletmeyi çok cazip hale getiriyor. Speedway’in müşteri sadakat programında 6 Milyon kayıtlı müşterisi bulunuyor. İstasyonların 2019 yılındaki toplam geliri 6.3 Milyar $ düzeyinde.

Şirket bu satın alımla ABD’deki operasyon altyapısını daha verimli kullanarak 3 yıl içinde yıllık 475 Milyon $ sinerji yaratmayı hedefliyor. 13.7xEBITDA düzeyinde gerçekleşen işlem bu sinerjiler gerçekleştirilebilir ise (ki M&A işlemlerinde çoğu zaman tahmin edilenin çok altında kalır) 7&i için 7.1xEBITDA düzeyine denk hale gelecek.

İşlemin 7&i için stratejik boyutlarından biri ise minimum “cannibalization” ile sağladığı coğrafi genişleme. Speedway istasyon zincirinin Orta-Batı, Arizona ve Coloradı gibi 7-Eleven’ın çok zayıf olduğu bölgelerde yoğunlaşması. Yukarıdaki haritaya bakınca iki ağın birbirini çok iyi tamamladığı net olarak görülüyor.

7&i için değer yaratabileceği asıl alan kuşkusuz petrol dışı ürün satışı. Speedway istasyonlarındaki marketlerle kendi ağını karşılaştırdığında, başta yiyecek ve içecekler olmak üzere daha geniş ürün yelpazesi, daha katma değerli ürünler ve kendi markalarını kullanma imkanları, Speedway’i 7&i için, Marathon için olduğundan çok daha değerli kılıyor.

Marathon, bu zor döneminde elde ettiği önemli kaynak ile borçlarını azaltıp, ana operasyonlarına odaklanma imkanı bulurken, aynı zamanda işleme konu istasyonlara rafinerilerin ürettiği yakıtları 15 yıl süre ile satmayı tedarik sözleşmesi ile güvenlik altına aldı.

Görünen o ki hidrokarbon işi daha uzun süre buralarda olacak…

Hasar tespiti

C-19’un tüketici şirketlerine verdiği hasar netleşmeye başlıyor. Stifel 2020 Virtual Cross Sector Insight Conference’daki açıklamasına göre Starbucks’ın (SBUX:Nasdaq) bu yıl için hasar beklentisi 3.2 Milyar $.

Mart, Nisan ve Mayıs döneminde mağazaların çoğunu kapatan şirket, Çin’de operasyonuna yeniden başlamış durumda.

Salgın sonrasında yaralarını sarma planlarının satır başları:
· “Al-git” mağazalarının açılışlarının hızlandırılması: AVM dışında, özellikle yaya ve araç trafiği yüksek kavşaklarda konuşlu, küçük m2’li ve oturma yeri olmayan mağazaların açılış planları öne çekildi
· Gelecek 18 ayda 400 mağazanın kapatılması. Yenilikçi formatlarda çok sayıda yeni mağaza açılacak
· Çin’de bu yıl 500 yeni mağazanın açılması
· Kanada’da 200’ün üzerinde mağazanın kapatılması: Şirket Kanada stratejisini yeniden gözden geçirecek

Çin’de son iki yıldaki çok hızlı büyümesi ile hisse fiyatını ikiye katlayan Starbucks, salgından etkilenen şirketlerin başında geliyor. Ancak dünkü satışla birlikte hisse fiyatının ancak 72$’lara geldiğini, bu fiyatta P/E oranının 25,8 olduğunu düşünürsek, piyasanın Starbucks’ın iş modeline güvenini yitirmediğini söylemek mümkün.

Hiç kimse bir ada değildir*

1736’nın Ocak ayında, İskoçya’da Glasgow körfezinin girişinde yer alan Greenock’da dünyaya gelen James, hastalığı yüzünden okula gidememiş, eğitimini, evde Annesinden almıştı. Küçük ahşap tekneler yapan babasının atölyesinde geçirdiği çocukluğunda tanıştığı makine ve aletlerle ilgisi sürdü ve önce Glasgow’a sonra Londra’ya giderek matematik geçerleri yapımında ustalaştı. teknik yayınları okumak için kendi kendine Almanca ve İtalyanca öğrendi.

1756 yılında Glasgow Üniversitesi’nce teknisyen olarak işe alınan James, üniversitenin öğretim görevlilerinin verdiği, astronomi ve tıp gereçlerinin üretimi ile meşgul oldu.

John Craig ile ortaklaşa kurdukları işletmede, mikroskop ve diğer optik gereçlerin üretimini yaptı.

James, arkadaşı Profesör John Anderson’ın tamir etmesi için getirdiği, 50 yıldır piyasada olan, Newcomen buhar makinesini ile 1763 yılında karşılaştı. Anderson, Glasgow Üniversitesi’nde Doğu Dilleri uzmanı, aynı zamanda deneysel fizik profesörüydü. Savaş sanatına da meraklı olan Anderson, tasarladığı sahra topunu Fransa Devleti’ne bağışladı. Üniversite’deki sürekli kavgalarıyla da ünlü olan bu çok yönlü akademisyen sonunda üniversiteden ayrılıp, Strathclyde Üniversitesinin ilk kolejini kuracaktı.

Buhar makinesindeki verimsizliğin kaynağı olarak buhar kayıplarını gören James, piston odasından kaçan buharı toplayacağı ayrı bir yoğuşturucu kabin yaparak verimi artırdı. Sonraki yıllarda bambaşka bir alanda, Clyde nehrinin genişletilmesi ve Caledonian kanalının inşasında inşaat mühendisliği uygulamalarından sorumlu olarak çalıştı.

Matthew Boulton’ın, Birmingham Ay Derneği toplantılarına ev sahipliği yaptığı konutu: “Soho House”

Üyesi olduğu Birmingham Ay Derneği’nin toplantılarında, sanayici Matthew Boulton ile tanışması James’in kariyerinde dönüm noktası oldu. Mekanik bilgisi, analiz kabiliyeti ve teknik uygulamalarda çok güçlü olan James’in “hamurunda” ticaret yoktu. Onu bu konuda çok iyi tamamlayan Matthew ile kurdukları başarılı ortaklık (Boulten & Watt Company), Birleşik Krallık’taki kömür madenleri ve tekstil atölyelerini buhar motorları ile donatmalarını ve ününün bugüne kadar sürmesini sağladı.

Sanayi devriminin anlatıları James Watt’ın bu buluşu ile başlar…

Peki bu buluş nasıl mümkün oldu?

Greenock’da baba işini devam ettirmek yerine önce Glasgow’a taşınması, daha sonra Birmingham Ay Derneği‘ne üyeliği ve burada tanıştığı Boulton’la ortak işletme kurmaları, bunların tümü James Watt’ın dahil olabildiği (veya kendisini içinde bulduğu) sosyal şebeke sayesinde mümkün olabildi.

Birmingham Ay Derneği’nin üyelerini incelediğimizde başka bir tanıdık isim daha karşımıza çıkıyor: Benjamin Franklin.

İlk buharlı aracı (1698) yapan Thomas Savery’i, buhar makinesini (1712) yapan Devon’lı Thomas Newcomen’i değil de James Watt’ı tanımamız, getirdiği yeniliği (patentli teknoloji), Matthew’ın desteği ile yaygın ticari uygulamaya çevirebilmiş olmasındandır.

Bir kişiyi, o kişinin yapabildiklerini (veya yapamadıklarını) anlayabilmek, ancak onunla yaşadığı zamanın çevresini birbirine bağlayan eşikleri anlayabilmekle mümkün.

Şebekeler, sağladıkları zayıf ve güçlü bağlar ile bilgi, çevre, enformasyon (dedikodu), arkadaşlık ve fırsatların akması yoluyla, kişinin “en iyi ben“ini gerçekleştirmesine destek olur.

Bu gerçek, kişiler için olduğu kadar, işletmeler için de geçerlidir.

Evet, inovasyonun anası ihtiyaçtır. Ancak inovasyonu mümkün kılan faktörler nelerdir?

Büyüme ve değer yaratma yolunda kurumların alabileceği mesafe, yüzyıllardır, doğru eşikler aracılığıyla, doğru şebekelere (tedarikçi, kanal, servis sağlayıcı, müşteri, regülatör) ulaşabilme kabiliyetine bağlı. Geçici ticari bağlardan, proje geliştirme, ortak yatırım, ortak araştırma, dağıtım işbirlikleri ve stratejik ittifaklara kadar, işbirliği yelpazesinde uygun düğümlere erişim, işletmeyi benzerlerinden ayıracak rekabet gücünü sağlıyor.

Bu yolculuğa İş Geliştirme diyoruz.

*John Donne’un (ö.1631) ünlü şiiri:

“Hiç kimse bir ada değildir.
Ne de bütünüyle kendisi,
Her insan kıtanın bir parçasıdır,
Gövdenin bir bölümü;
Bir toprak parçası deniz tarafından alıp götürülse, Avrupa azalır.
Tıpkı haritadaki burun gibi,
Tıpkı senin veya bir arkadaşının sahip olduğu mülk gibi;
Bir insanın ölümü de beni azaltır,
Çünkü ben insanlığın kendisinde içeriğim,
Öyleyse asla haber gönderip sordurma
Çanlar kimin için çalıyor diye; Onlar senin için çalıyor.”





Derdim bana derman imiş…

Önümüzdeki dönemde bu salgın nedeniyle nelerin değişeceğine ilişkin eminim onlarca yazı okudunuz.

Yatırım ortamı ile ilgili sonuçlarını kısa vadede görülecek bir konuyu ele almayı tercih edeceğim: temettüler.

Ülkemizde enflasyon ve şirketlerin bu konudaki “eli sıkılığı” nedeniyle çok mühim görünmeyen temettüler (kar payları), özellikle Anglo-Sakson Toplumlarında yatırımcıların (ABD örneğinde “halkın” diye okunabilir) en önemli gelir kalemini oluşturmakta. Tasarruf sahiplerinin düşük faiz ortamında birikimlerini değerlendirmek için en çok tercih ettikleri araçlar doğrudan hisse senedi veya borsa fonları (ETF).

Hisse senedi değerinin artışı kadar, her yıl şirketlerin elde ettiği karların dağıtılmasına dayanan temettü mekanizması, yatırımcılar için servet biriktirme (ETF’lerin temettü gelirleri ile yükselmesi) ve emeklilikte geçinme (genelde her çeyrekte yatan temettü) vasıtasını oluşturur.

Düzenli ve yüksek temettü ödeme, şirket yöneticilerini sermaye getirisine odaklayarak mali disiplin sağlar, yatırımcılara sağladığı düzenli nakitle sabit getirili yatırımlara alternatif oluşturur.

Bireysel yatırımların büyük bölümünün şirketlere sermaye olarak akması, sermayeyi tabana yayar, şirketler için sermaye maliyetini düşürür, toplamda mali sistemin (ve hayatın) verimliliğini artırır.

Son yüz yılda S&P 500 endeksinin getirisinin %40’ı temettülerden oluştu. Yatırımcıların çoğu, 2019 karları üzerinden dağıtılacak bu önemli gelir kaleminden (S&P500 için toplamda 500 Milyar ABD Doları) mahrum kalacak. Temettü geliri ile geçinen emeklilerin bir kısmı muhtemelen hisselerinin bir kısmını satmak zorunda kalacak. Bu ABD borsaları üzerinde bir baskı oluşturabilir. Salgının uzaması durumunda, zaten parlak görünmeyen 2020 karlarından da gelecek yol pay dağıtmama kararı alınabilir ve bu durum etkiyi daha da arttırabilir.

Birikimlerin daha ziyade altın ve gayrimenkul gibi varlıklara depolanmış olması ve pay senedi piyasasındaki az sayıdaki yatırımcının kısa vadeli hisse fiyat artışlarına odaklanmış olmaları nedeniyle pek umursanmasa da, ülkemizde de salgının getirdiği belirsizlikle mücadelede, halka açık şirketlerin sermaye yapılarının güçlendirilmesi amacıyla temettü dağıtımı sınırlandırıldığını not etmek gerek.

Bir gün pay piyasamız “3’e aldım 5’e sattım”, “Ahmet ağabeyden süper tüyo geldi” kafasından sıyrılıp, şirketinden aracı kurumuna küçük yatırımcısından fon yöneticisine kadar tüm paydaşlarıyla “sermaye piyasasına yaraşır” bir işlevselliğe kavuşursa, ki dileğim odur, bizim de bu gibi “dertlerimiz” olur.

“Hangi kaslarımı geliştirmeliyim?”

Bu soruya herkesin farklı bir yanıtı var ve o yanıt nerede durduğunuzu bir miktar ele veriyor : Karın kasları, irade, empati, sabır…

Yanıtımı düşündüm bugün ve ulaştığım sonuç: Giderek artan belirsizliğe karşı tolerans geliştirmek ve belirsizlik karşısında dengeli, “gerçeklere dayalı” karar alma yetisini kaybetmemek.

Zorluklar karşısında yılmazlık, kendini ve/veya başkalarını yönetme iddiasında olanlar için bir test misali öne çıkarılan bir yetkinlik günümüzde. İhtimal ki bunda, hep birlikte Dünya’yı daha karmaşık ve çekilmesi zor bir yer haline getirmemizin payı büyük.

Yalnız ülkemizde değil, giderek her yönde gün geçmiyor ki bir “şok haber” gündeme oturmasın. Son birkaç günün şok haberi, Covid-19 nedeniyle S&P endeksinde 1929’dan bu yana haftalık bazda en sert düşüşün gerçekleşmesiydi.

Etkili karar alma, başarım için yaşamsal bir beceri. Belirsizlikler karşısında dengelerini koruyabilenler, sağduyulu kararlar alabiliyorlar. Yapamayanlar ise “suboptimal” sonuçlarla yüzleşmek zorunda.

Her gün, kaynak kullanımına yönelik karar alanlar (yani hepimiz) uçuşan gündem maddelerinden kısmen de olsa uzaklaşarak, en azından günün belli zamanlarında aklı selime yönelmeli, önemli kararlarını bu anlara saklamalı, bunu sağlayacak ritüeller geliştirmeli.

Dünya bir günde kurulmadı ve bizim yüklendiğimiz dertler ile bir günde yok olmayacak.

1+1 bazen 2 bile etmeyebilir

1902 yılının sonbaharında, 28 yaşındaki bir Alman Ontario’dan, New York’a bağlı Buffalo’ya göçtü ve Shefford Cheese Company’de sekreter olarak çalışmaya başladı. Bir sene sonra işten çıkarılan James Lewis Krafft (soyadındaki ikinci “f” harfini “fazla Alman durduğu için” sonradan attı), bir atlı araba kiralayarak, çocukluğunda çalıştığı aile işletmesinden bildiği işi Chicago’da yapmaya başladı.

Lewis Kraft’ın ilk peynir imalathanesi, Stockton

1914 yılında Stockton’da ilk peynir fabrikasını kuran Krafft, yaptığı üç yenilikle ABD’de peynir tüketimini artırdı:

  • 1916’da geliştirdiği ve patentlediği pastörizasyon metodu ile uzun mesafe taşımalarda bozulmayan peynir üretimine başladı. Çedar peynirini 175 derecede 15 dakika tutarak (ve çırpmaya devam ederek) bakterileri ortadan kaldıran James, sodyum fosfat ekleyerek topaklanmayı önledi. 1. Dünya Savaşı sırasında ABD ordusuna yüksek tonajda teneke içinde soğutma olmaksızın bozulmadan taşınabilen peynir satışı şirketi hızla büyüttü. ABD’de kişi başı peynir tüketimi 20 yılda 3 kat arttı.
  • Peyniri küçük kavanoz ve tenekelerde üreterek, büyük kalıplardan kesilip satılırken yüzeyin kuruması sonucu mecbur kalınan israfı ortadan kaldırdı.
  • Yıllarca süren büyük bir reklam kampanyası ve agresif ticari pazarlama uygulamaları ile Kraft’ı ilk büyük peynir markası haline getirdi. Tüketici, bozulma riskine karşı verdiği garanti ve kampanya ile yaratılan kalite algısı sonucunda rakiplerine oranla %50 pahalı olan Kraft markalı peynirleri tercih etti.
1900’lerin başında peynir üretimi

1924 yılında Chicago borsasında halka açılan şirket, çok sayıda şirket satın alarak, ABD’nin önde gelen gda şirketlerinden biri haline geldi. 1930 yılında, Thomas H. McInnerney’in kurduğu National Dairy Company tarafından, Goldman Sachs ve Lehman Brothers’ın sağladığı finansman ile satın alınan şirket, 2. Dünya Savaşı’nda İngiltere’ye haftada 2,000 ton peynir ihraç ediyordu. Zaman içinde ürün gamını süt ürünleri dışındaki gıda kategorilerine girerek genişleten şirket, 1988 yılında Philip Morris Companies tarafından 12.9 Milyar $ bedelle satın alındı. Bu işlem sonrasında Philip Morris’in gıda grubu (Oscar Mayer, Maxwell House vd.) ile birleştirilen şirket, 1990 yılında Jacobs Suchard’ı satın aldı. 1993’de Breyers dondurma bölümünü Ünilever’e ve Birds Eye markalı dondurulmuş gıda bölümünü Dean Foods’a satan grup, 2000 yılında Nabisco’yu 18.9 Milyar $’a satın alarak birleşti. 2007 yılında Kraft hisselerini bölünme yoluyla kendi hissedarlarına veren Philip Morris, Kraft’ı, şirketin halka açık, çok ortaklı ve bağımsız bir şirket haline getirdi. Aynı yıl Danone’un bisküvi bölümünü, 2009 yılında ise İngiliz Cadbury grubunu satın alarak atıştırmalık sektöründe Dünya’nın en büyük grubu haline geldi.

2011 yılında bölünme yoluyla atıştırmalık işini (Mondelez International) kendisinden ayıran Kraft, Temmuz 2015’de H.J.Heinz şirketi ile birleşerek Kraft Heinz Company adını aldı.

Bu işlemi tasarlayan 3G ve Berkshire, Kuzey Amerika’nın en büyük gıda şirketlerinden biri olan Kraft’ı, ABD’nin en karlı ve dış pazarlarda oldukça güçlü Heinz ile birleştirerek milyarlarca dolarlık tasarruf imkânı sağlayacaklarını, sinerjiler yoluyla iki karlı şirketi daha hızlı büyütebileceklerini düşündüler.

Heinz hissedarları her bir Heinz hissesi karşılığında 1 Kraft Heinz hissesi alırken, Kraft hissedarları her bir Kraft hissesi yerine 1 Kraft Heinz hissesi artı 16.5$ nakit aldılar. Birleşme sonucunda oluşan şirketin yatırım yapılabilir rating’i nedeniyle, yüksek getirili tahvilleri ve sermayeye çevrilebilir borçları normal borç senetleriyle ödendi.

Bu birleşme ile ulaşılması hedeflenen faydalar özetle şunlardı:

  • Maliyet sinerjileri: İki yıl içinde, yıllık 1.5 Milyar $ düzeyinde maliyetlerin eliminasyonu
  • Satış sinerjileri: Uluslararası pazarlarda çapraz satışlar ile yüksek miktarda ek gelir
  • Nakit yönetimi sinerjileri: Net işletme sermayesinde ciddi ölçüde iyileşme
  • Temettü: Temettülerin her yıl artması
  • Borç seviyesinde iyileşme (orta vadede 3.0xEBITDA)

Birleşme sonrası, özel sermaye fonu 3G’nin partnerlerinden biri (Bernardo Hees) CEO olarak atanırken, sıfır-tabanlı bütçeleme ile kısa sürede “gereksiz masraflar”ın ortadan kaldırılacağı, üretim, dağıtım ağı, satınalma ve pazarlama alanlarında yaratılacak “sinerjiler” ile yüksek oranda tasarruf sağlanacağı duyuruldu.

Her birinin yıllık cirosu 1 Milyar $’ın üzerinde olan ve segmentlerinde lider veya ikinci onlarca ünlü markaya (Kraft, Heinz, Oscar Mayer, Philadelphia, Ore Ida, Planters, vd.) sahip bu dev (2015 yılında 29 Milyar $ ciro) şirket Heinz’ın organizasyonunu da kullanarak, global pazarlarda hızla büyüyecekti.

İlk iki yılda hedeflenenin de üzerinde (1.7 Milyar $) tasarruf sağlanan şirket, satışlarını artırmayı başaramadı. 2019 sonuna gelindiğinde, 2016’ya oranla net satışlar 1.4 Milyar $, EBITDA ise 1.7 Milyar $ azalmıştı. Ketçap kategorisi haricinde tüm kategorilerde pazar payı kaybeden Kraft Heinz, bilançosunda Kraft ve Oscar Mayer markalarının değerlerini 15 Milyar $ azalttığını ve %36 oranında daha düşük temettü ödeyeceğini duyurdu.

Piyasanın tepkisi dramatik oldu: 2017 başında 90$ civarına yükselen hisse, 2019 yılını 30$’da bitirdi.

“Müthiş plan” neden işlemedi?

  • Yeni yönetimin sağladığı tasarruflara daha yakından bakarsak ağırlıklı olarak AR-GE giderleri, pazarlama harcamaları ve personel giderlerinden sağlandığını görüyoruz. Tasarruflar rekabet gücüne katkı yapmayan, finans jargonu ile “dibi” artıran kalemlerden geliyordu. Üstelik bunların elde edilmesi, çalışanların uzun günler ve haftasonları boyunca tüm masrafları incelemesini, gelecek yılki bütçelerini önceki yılki masraflardan yola çıkarak değil, sıfırdan başlayarak “sadece şart” olan harcamaları belirlemelerini, bu harcamaların tüm detaylarını 3G’nin gönderdiği excel şablonlarına girmeleri ve bunların dışındaki harcamaları bırakmaya zorlanmaları pahasına mümkün oldu. Seyahat harcamalarından fotokopi kağıdına, Kraft portföyündeki ürünlerden çalışanlara ücretsiz sunulan atıştırmalıklara kadar birçok kalem ortadan kaldırıldı.  
  • Pazarlama harcamalarının kısılması markaları zayıflattı. Birleşme sonrası markaların zayıfladığı, Kraft ve Oscar Mayer markalarının değerlerinin bilançoda 15 Milyar $ azaltılmasıyla kabul edildi.
  • Birleşme sonrası ilk ayda 2,500, üç ay sonra ise Kraft genel merkezindeki 700 çalışan da dahil olmak üzere 2,600 çalışanın işine son verildi. Çok sayıda departman birleştirildi, işten çıkarılanların görevleri kalan personele yüklendi. Bunların sonucunda 3G’nin yönetim tarzına tepki olarak pek çok orta kademe yönetici istifa etti. Yerlerine sektör deneyimi olmayan 3G yöneticileri atandı. Organizasyonun sürekliliği, motivasyonu ve enerjisi yara aldı.
  • Müşterilere karşı kazanılması zor bir mücadeleye girildi. ABD’nin üçüncü büyük gıda şirketi olarak perakendeciler üzerinde aslında sahip olmadıkları bir gücü varsayan yeni yönetim, mağaza içi promosyonlar, raf alanı ödemeleri gibi ticari pazarlama harcamalarını tırpanladı ve perakendecilerden fiyat talep etti. Sam’s Club gibi önemli zincirlerde delist olmaya varan mücadeleler satışlara oldukça olumsuz yansıdı.
  • Müşterilerin daha sağlıklı alternatiflere hızla yöneldiği ABD pazarında Kraft’ın bu eğilime ve rakiplerinin aldığı pozisyonlara (General Mills Annie’s i, Hershey’s Amplify Snacks’i, ConAgra ise glütensiz portföyü ile Pinnacle’ı satın aldı) anlamlı hiçbir yanıtı olmadı.
  • Müşterilerin daha sağlıklı alternatiflere yönelmesi, perakendecilerin fiyatları indirme baskısına yol açtı ve bu baskı Kraft Heinz’ın yanısıra rakipleri için de kar kaybı ile sonuçlandı.
  • “Satın al, birleştir, maliyet indir, yeni satınalmalarla büyüt” şeklinde özetlenebilen 3G reçetesinin büyüme bacağı uygulanamadı. 2017’de Unilever hissedarlarına yapılan iddialı teklifin (Unilever hisseleri için 143 Milyar $) reddedilmesi, başka anlamlı hedeflerin bulunamaması, inorganik büyümeyi engelledi.
  • Borç (2019 yıl sonu itibari ile 29.2 Milyar $) geri ödeme için satılması planlanan işler (Ora Ida, Maxwell House, Breakstone) için alıcı ilgisinin zayıflığı satışların gerçekleşmemesi ile sonuçlandı.

Yönetim Kurulu 1 Temmuz 2019’da, AB InBev’deki pazarlama başarıları ile bilinen Miguel Patricio’yu, 1 Milyon $ transfer ücreti, 1 Milyon $ yıllık baz maaş ve performansa bağlı artan bir hisse opsiyonu ile birlikte, yeni CEO olarak atadı.  Patricio, hakim hissedar 3G’nin yabancısı değil: 3G’nin sahibi olduğu AmBev’in Anheuser-Busch’u 2008 yılında satın almasıyla oluşan AB InBev’de pazarlamadan sorumlu başkan olarak görev yapıyordu.

KraftHeinz’ı “oldukça karmaşık” bir şirket olarak tanımlayan Patricio, yüzlerce markayı desteklemek yerine (toplam pazarlama harcamasını artırmadan) seçilecek az sayıda markayı oldukça yoğun şekilde destekleyeceklerini söylüyor.

14 Şubat’ta, koskoca KraftHeinz’ın bonoları Fitch tarafından “çöp” rating’e indirildi.

19 Şubat’ta yeni stratejisini açıklayacak yeni yönetim, piyasaya en azından bir değişimin yaklaşmakta olduğunun işaretini veriyor. Değişimin detayları henüz net değil.

KraftHeinz’ın 5 yılı, –ülkemizde konuşulduğunu hiç duymasam da– gezegenimizdeki tüm şirket yöneticileri için “örnek olay” niteliğinde.

Zamanında alınmayan dersler, bir gün kendilerini hatırlatır.

İş geliştirme fonksiyonunun organizasyondaki yeri

Kavramları anlamanın, doğru ve etkin şekilde kullanmanın ilk adımının, onları doğru tanımlamak olduğunu Marmara Üniversitesi’nde Profesör Mehtap Köktürk’ten öğrenmiştim. İyi bir tanım, sayfalarca yazı ile anlatılabilecek bir kavramı, gereksiz detaydan sıyırarak, eksiksiz anlatabilmelidir. Böylece herhangi bir olguyu analiz etmek mümkün olabilir.

Bir önceki yazıda, iş geliştirme, “orta ve uzun vadede, sürdürülebilir büyüme yoluyla ile hissedar değerini artırmaya yönelik stratejik inisiyatiflerin belirlenmesi, planlanması ve icrası” olarak tanımlanmıştı.

İş geliştirme faaliyetlerinin neden orta ve büyük ölçekli kurumlarımızda, diğer fonksiyonlardan ayrı olarak yönetilmesi gerektiğini tartışırken, yine kavram için önerdiğim tanımdan yola çıkmayı doğru buluyorum:

İlkin, iş geliştirme fonksiyonu, değer yaratma misyonunu, orta ve uzun vadeli bakış açısı ile icra eder. İşletme ölçeğinin el verdiği durumlarda (orta ve büyük ölçeğe ulaşmış işletmelerde), bu çalışmaları yürüten ekibin, önümüzdeki ay veya çeyrekte gelir yaratma/satış hedeflerini tutturma baskısı altındaki satış ekibinden, tüketiciyi ve ihtiyaçlarını, piyasadaki rekabetin dinamiklerini anlayarak, marka ve diğer varlıkları yöneten/satışı destekleyen pazarlama ekibinden, ayrı bir fonksiyon altında yer alması, vakit ve odağını tamamen kendi misyonuna çevirmesini ve böylece etkili sonuç alabilmesini sağlar. Ölçeğin elvermediği durumlarda ise bu vazife, şirketin tepe yöneticisinindir.

İkinci olarak, iş geliştirme bir uzmanlık alanıdır: stratejik analiz, istihbarat, proje geliştirme, paydaşlarla etkili müzakere gibi yetkinlikler, süreklilik arz eden pratikle, farklı durum ve zorluklara aşina hale gelerek, onları aşacak çözümler geliştirmede kazanılan deneyimle gelişir. Diğer bir deyişle, hayatta hiçbir şey bir anda olmuyor. Diğer disiplinlerde olduğu gibi, iş geliştirmede de, gereken uzmanlığa, odaklanmış, benzer süreçleri farklı ortam ve koşullarda tekraren uygulayan ve böylece alınan dersleri (“lessons learned“) içselleştirmiş, hatta zamanla bunları kuruma mal edebilmiş ekipler ulaşabiliyor.

Büyük ölçekli işletmelerimizde henüz yer almaya başlayan bu disiplinin, özellikle (dışsatım yapan) orta ölçekli işletmelerimizde, ülkeyi ve dünyayı bilen, iş geliştirme ekiplerince münhasır bir fonksiyon olarak icrası, orta ve uzun vadede katma değer artışını sağlamak için mühim bir adım olacaktır.